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本文作者 | 經(jīng)韜緯略智庫

全文 18608 字

華為的企業(yè)文化經(jīng)歷了從“土狼”到群體奮斗者的轉(zhuǎn)變，華為早期的個(gè)人英雄主義為華為奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著華為的壯大，個(gè)人英雄主義顯然已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展需要，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的華為，必須不斷汲取外界能量，構(gòu)建強(qiáng)大的、有活力的組織。

遍地英雄下夕煙

企業(yè)的發(fā)展需要英雄，且最好能英雄輩出，因?yàn)槠髽I(yè)除了有制度保障，最終要靠人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)文化中應(yīng)該包含選拔英雄的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能夠按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做，甚至做得更好。企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段對(duì)人才的需求可能會(huì)有所不同，但是要求員工能堅(jiān)苦奮斗、有上進(jìn)心是不會(huì)變的。在學(xué)習(xí)世界優(yōu)秀企業(yè)文化的過程中不難發(fā)現(xiàn)，那些能夠幾十年甚至上百年屹立不倒的企業(yè)，在每個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)眾多能為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的英雄人物。

華為作為一個(gè)已經(jīng)成立30多年的企業(yè)，在其發(fā)展歷程中培養(yǎng)了無數(shù)的英雄，正是這些英雄的艱苦奮斗，才有了華為今天的成績。在華為發(fā)展的初期，面臨著重重困難，華為人在沒有任何優(yōu)勢(shì)資源的情況下，全靠自己的雙手一點(diǎn)點(diǎn)去打開市場(chǎng)。

2016年10月，任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發(fā)將士出征大會(huì)上說道：

在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，我們從研發(fā)部門集結(jié)了2000名高級(jí)專家及干部，奔赴戰(zhàn)場(chǎng)，與幾萬名熟悉戰(zhàn)場(chǎng)的前線將士結(jié)合在一起，形成一股鐵流。在“機(jī)會(huì)窗”開啟的時(shí)刻，撲上去，撕開它，縱向發(fā)展，橫向擴(kuò)張。

華為在發(fā)展過程中，就是這樣一次又一次將成千上萬名員工派往一線，開拓市場(chǎng)，攻克難關(guān)，并在國內(nèi)外市場(chǎng)中穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的。當(dāng)然，華為如今仍然強(qiáng)調(diào)全體華為人要不忘最初的艱苦奮斗精神，但是如今的發(fā)展條件比以前好太多了。任正非在2016年研發(fā)將士出征大會(huì)上還說過這樣一段話：

我印象深刻的、像這樣的誓師大會(huì)，還有2000年五洲賓館的出征將士送行大會(huì)?！扒嗌教幪幝裰夜?，何須馬革裹尸還”的大標(biāo)語充滿了一種悲壯的情懷，其實(shí)我們那時(shí)連“馬革”也沒有。為了證明身份，我們需要在世界市場(chǎng)上成功。我們?cè)谕耆涣私馐澜绲那闆r下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時(shí)非洲還在戰(zhàn)亂中……風(fēng)蕭蕭兮易水寒，在那個(gè)外匯管制的時(shí)代，我們的員工常常遇到在麥當(dāng)勞刷不出卡來的窘境。

任正非這兩段話說的是華為的奮斗史，而華為文化就是在這個(gè)奮斗的過程中逐漸形成的。從當(dāng)初走出國門、證明身份，到如今繼續(xù)呼喚英雄兒女到有需要的地方去，華為的英雄遍布世界的各個(gè)角落。從中可以看出，華為會(huì)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)華為的企業(yè)文化，并以此鼓勵(lì)華為人為公司創(chuàng)造更美好的明天。

華為早期的發(fā)展非常艱難，為了發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，攻下市場(chǎng)，最初走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線，并逐漸從個(gè)人英雄主義、孤軍奮戰(zhàn)向群體奮斗演進(jìn)。

走“農(nóng)村包圍城市”的路線

很多企業(yè)在發(fā)展的初期，面對(duì)一些大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，只能在夾縫中求生存，能夠存活下來的，都是找到了一條適合自己的發(fā)展道路，不管當(dāng)時(shí)的路多么艱辛，只要堅(jiān)持下去，就邁出了企業(yè)成功的第一步。

華為進(jìn)入電信領(lǐng)域時(shí)，也同樣面臨這樣的境況——國內(nèi)各大城市的市場(chǎng)早已被幾個(gè)國際電信巨頭占據(jù)。當(dāng)時(shí)華為剛成立不久，想要從這些電信巨頭手中搶占部分大城市的市場(chǎng)幾乎沒有希望。華為并未因此放棄，而是改變策略，走出了一條“農(nóng)村包圍城市”的路線。當(dāng)時(shí)，中國的中小城市還有很大的市場(chǎng)空間，很多大公司不愿意派過多的人駐守，華為抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在這些市場(chǎng)上獲得了豐厚的利潤，為“反攻”大城市打下了基礎(chǔ)。

華為曾經(jīng)的海外市場(chǎng)副總裁、華營導(dǎo)師范厚華于1996年12月加入華為。當(dāng)時(shí)，華為的客戶主要是農(nóng)村電話局和中小企業(yè)，主要面向國內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)。1997年，華為開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)向城市。華為作為一家民營企業(yè)，沒有任何背景，當(dāng)時(shí)面臨的情況正如范厚華所說：“國際供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和合作環(huán)境比我們好，國內(nèi)的公司有技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

在這樣的背景下，1997年年初，范厚華被派往廣西壯族自治區(qū)辦事處，在偏遠(yuǎn)的河池市工作。華為當(dāng)時(shí)在此沒有客戶基礎(chǔ)，華為人就去拜訪地市局，到各個(gè)縣去拜訪客戶，努力尋找客戶需求。后來，河池市進(jìn)行電源招標(biāo)，為了證明華為能滿足客戶需求，華為人幾乎跑遍了各個(gè)縣和農(nóng)話局，最終得到客戶的理解和認(rèn)可，獲得了一筆300多萬元的合同。

廣西壯族自治區(qū)電源市場(chǎng)打開了，華為的業(yè)務(wù)也逐漸擴(kuò)展到自治區(qū)其他城市。經(jīng)過幾年努力，華為的交換機(jī)于1999年真正進(jìn)入廣西壯族自治區(qū)市場(chǎng)，2000年進(jìn)入廣西壯族自治區(qū)國際交換局市場(chǎng)。

對(duì)于華為人來說，只要有信念和決心，任何事都難不倒他們。在困難面前，華為人越挫越勇，促使華為最終走向強(qiáng)大。在開拓市場(chǎng)時(shí)，華為人相信只要堅(jiān)持奮斗，就能看到市場(chǎng)一天天壯大。今天，華為不忘那些為公司立下汗馬功勞的華為人。

在國內(nèi)市場(chǎng)被其他企業(yè)控制時(shí)，為了生存，華為人早早地就到海外開辟市場(chǎng)。華為在海外市場(chǎng)上取得的成績是很多企業(yè)無法企及的，但華為在海外市場(chǎng)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，尤其是在最初的幾年里。

華為剛進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，其產(chǎn)品在俄羅斯市場(chǎng)一度遭遇冷落。甚至在展覽會(huì)上，俄羅斯人聽聞華為是中國企業(yè)，就立即從展位上走開了。

即便如此，華為始終堅(jiān)持用實(shí)力說話，靠著一股不服輸?shù)木瘢蜷_了俄羅斯市場(chǎng)。2010年，在華為上海世博工作組座談會(huì)上，任正非回憶起華為人進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)的情景。他說：“1998年，我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)上賣不出任何產(chǎn)品。徐直軍有篇文章說，他在莫斯科轉(zhuǎn)了一個(gè)月見不到一個(gè)客戶。我們?cè)谀箍茡Q了四任總裁，第四任總裁李杰簽了第一個(gè)合同——36美元，這就是我們海外市場(chǎng)的起步?！?/p>

華為的早期奮斗史是艱苦的，也可以說是偉大的。沒有規(guī)范化的管理，華為的企業(yè)文化雛形才剛顯現(xiàn)，而華為人有的是激情和勇氣，還有不怕困難的精神?？梢哉f，華為的企業(yè)文化就是在奮斗過程中一點(diǎn)一滴積累而成的。

華為以“狼性文化”著稱，但華為并沒有說過自己的企業(yè)文化是“狼性文化”，只是它的奮斗精神與狼的行為特質(zhì)太相似了。華為人在“攻城略地”的過程中，訓(xùn)練并培養(yǎng)出了敏銳的嗅覺以及為達(dá)目標(biāo)不顧一切的決心，后來也慢慢有了集體奮斗的意識(shí)。

當(dāng)國內(nèi)外市場(chǎng)大部分被同行占據(jù)時(shí)，華為能夠迅速發(fā)現(xiàn)“獵物”的存在，并集中團(tuán)隊(duì)力量將其攻下來，市場(chǎng)才得以越做越大。華為人從不放過任何一個(gè)機(jī)會(huì)，不管這個(gè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)在哪里，只要有需求的地方就會(huì)有華為人。華為人在奮斗中，將“狼性精神”充分發(fā)揮出來，時(shí)刻都在準(zhǔn)備著戰(zhàn)斗。

有人的地方就有英雄

在為民族解放奮斗的過程中，毛澤東在詩詞中寫道：“遍地英雄下夕煙?！边@些英雄可以是農(nóng)民、工人，也可以是知識(shí)分子，只要能為革命做出重大貢獻(xiàn)，不論出身，都是英雄。

打仗需要英雄在前方?jīng)_鋒，企業(yè)在市場(chǎng)中發(fā)展也是如此。不管什么崗位、在什么地方工作，都需要英雄，也需要培養(yǎng)英雄的環(huán)境。華為通過多年的發(fā)展造就了無數(shù)的英雄，有華為人的地方就會(huì)出英雄，正是這些英雄奠定了華為發(fā)展的基礎(chǔ)。在企業(yè)中，什么樣的員工才算得上是英雄呢？任正非給出了答案：

誰是華為的英雄，要看是誰推動(dòng)了華為的前進(jìn)。不是一兩個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄。

不少行業(yè)巨頭對(duì)華為都很忌憚，將華為視為主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不僅是因?yàn)槿A為的產(chǎn)品物美價(jià)廉，還在于華為有一群爭(zhēng)當(dāng)英雄的員工。這些英雄敢于去其他企業(yè)員工不敢去的地方奮斗，敢于突破一個(gè)又一個(gè)技術(shù)難關(guān)。任正非對(duì)華為人的要求是，只要有華為人的地方就要出英雄。他說：

國家可以“六億神州盡舜堯”“遍地英雄下夕煙”，我們?yōu)槭裁床豢梢杂⑿圯叧觯繉?duì)于做出優(yōu)秀貢獻(xiàn)的員工，給他發(fā)“金牌”，人人都可以爭(zhēng)當(dāng)英雄。有人的地方就有英雄。

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造英雄，更不能忘了英雄。華為鼓勵(lì)多出英雄，并且以各種方式來表彰英雄，讓這些英雄為其他員工樹立榜樣，以激勵(lì)更多人爭(zhēng)當(dāng)英雄。

華為為了鼓舞士氣，讓英雄輩出，并以此吸引千軍萬馬上戰(zhàn)場(chǎng)，設(shè)立了“金牌獎(jiǎng)”“明日之星”評(píng)選活動(dòng)等來表彰為華為做出了突出貢獻(xiàn)的英雄?！懊魅罩恰痹u(píng)選面向全體員工，自2014年開始試行后，于2015年在華為全面展開。每一次評(píng)選都按照公平、公正、公開的原則進(jìn)行，由各部門自行討論評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，采用民主投票的方式，每個(gè)部門至少有20%的員工可以被評(píng)為“明日之星”。評(píng)選結(jié)束后，各部門會(huì)舉行隆重的頒獎(jiǎng)儀式，對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)哌M(jìn)行表彰，并記入員工榮譽(yù)檔案。

員工的眼睛是雪亮的，由員工評(píng)選出的英雄才能服眾，才能起到激勵(lì)其他人的作用。華為每年選出的英雄都很多，在“遍地英雄下夕煙”的鼓勵(lì)下，人人都爭(zhēng)當(dāng)英雄，營造了一種群體奮斗的氛圍。

為了永葆英雄本色，任正非鼓勵(lì)華為人要多學(xué)習(xí)，榮辱不驚，不斷超越自我。為此，華為為員工提供了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工能夠提高自我。

床墊文化：先生產(chǎn)，后生活

創(chuàng)業(yè)之路是艱辛的，很多創(chuàng)業(yè)者都熬不過最初的幾年，熬下來的人大多數(shù)都犧牲了個(gè)人的生活。很多成功的創(chuàng)業(yè)者即便在企業(yè)發(fā)展壯大后，仍然比其他員工的工作時(shí)間要長。華為能熬過最初的幾年，靠的也是比別人更加勤奮、更能吃苦。

“大慶精神”在華為早期發(fā)展中的體現(xiàn)

華為當(dāng)初選擇了通信行業(yè)，公司一成立面對(duì)的就是一些國際通信業(yè)巨頭在國內(nèi)如火如荼發(fā)展的態(tài)勢(shì)。所以，盡管當(dāng)時(shí)華為為了吸引人才，給員工開出的都是高工資，但是華為的工作環(huán)境是相當(dāng)艱苦的，大部分員工沒有房子。即使在這種情況下，大家也愿意在華為干，而且內(nèi)部很團(tuán)結(jié)，群體奮斗的氛圍感染著每一位員工。華為從“大慶精神”中學(xué)習(xí)到了“先生產(chǎn)，后生活”，條件再艱苦也要投入研發(fā)和人才培養(yǎng)，這為華為后來在市場(chǎng)取得巨大成功奠定了基礎(chǔ)?？梢哉f，沒有當(dāng)時(shí)華為人的無私奉獻(xiàn)，華為很難熬過艱難時(shí)期。任正非后來回想起這段歲月時(shí)，也說過：

創(chuàng)業(yè)之初，我們沒有資金，創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎(jiǎng)金投入公司，每個(gè)人只能拿到很微薄的報(bào)酬，發(fā)工資經(jīng)常打白條，絕大部分干部、員工長年租住在農(nóng)民房中，用有限的資金購買原材料、實(shí)驗(yàn)測(cè)試用的示波器。正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻(xiàn)，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。一直到2001年，我們才拿出了所獲得利潤的一部分來改善我們員工的生活，為我們的一部分員工解決了基本生活上的后顧之憂。

當(dāng)初堅(jiān)持“先生產(chǎn)，后生活”的一批華為人，現(xiàn)在很多都走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，華為人的奮斗意識(shí)從未減退。

“床墊文化”的出現(xiàn)是為了生存

在華為創(chuàng)業(yè)初期，加班加點(diǎn)是家常便飯，使得“床墊文化”在公司內(nèi)盛行。早期的華為人夜以繼日地工作，累了就在辦公室鋪張報(bào)紙，席地而睡。條件好轉(zhuǎn)后，公司給辦公室配備了一些床墊子，以供長時(shí)間工作的員工休息，任正非自己的辦公室中也有一張簡(jiǎn)易的床，可以說華為現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)層，大多數(shù)都經(jīng)歷過早期的“床墊文化”。華為的研發(fā)人員在工作繁忙時(shí)，幾天甚至十幾天不回家，整日整夜守在辦公室，累了就在床墊上休息一會(huì)兒，醒來繼續(xù)工作。多年后，華為人對(duì)“床墊文化”仍念念不忘。

華為在發(fā)展初期這么做，是因?yàn)橐婢鸵壬a(chǎn)，公司如果不能按時(shí)完成任務(wù)，就無法獲得維持生存所需的利潤。任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中寫道：

當(dāng)我們走上這條路，沒有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康。后來的人也在不斷地消磨自己的生命，目的是為了使公司達(dá)到業(yè)界最佳。

“床墊文化”是華為早期為了發(fā)展所形成的，當(dāng)然這種文化也飽受詬病。華為人注意到了這一點(diǎn)，此后規(guī)定員工加班必須進(jìn)行登記。但是這并不意味著華為要求員工放棄“床墊文化”，而是要求員工在保證健康的基礎(chǔ)上，將這種精神繼承下去。

王海杰是最早加入華為上海研究所的研發(fā)人員之一，1997年他從上海交通大學(xué)碩士畢業(yè)后便加入了當(dāng)時(shí)還只有幾個(gè)人的華為上海研究所（簡(jiǎn)稱“上研所”）。

剛進(jìn)入上研所時(shí)，人員很少，隊(duì)伍還在擴(kuò)充當(dāng)中，辦公室在一個(gè)廠房的三樓，很破舊。領(lǐng)導(dǎo)給了他一臺(tái)二手計(jì)算機(jī)和堆積如山的材料，許多新技術(shù)都是他從未接觸過的。上班的第一天，王海杰就碰見了從深圳總部“學(xué)藝”歸來的幾個(gè)人，他們個(gè)個(gè)意氣風(fēng)發(fā)，對(duì)GSM（全球移動(dòng)通信系統(tǒng)）的研發(fā)充滿信心。

當(dāng)時(shí)，上研所的員工每天都在學(xué)習(xí)、做測(cè)試。上海的夏天天氣炎熱，大家就光著膀子在實(shí)驗(yàn)室里調(diào)試，累了就鋪個(gè)床墊往地上一躺，早晨醒來跑到衛(wèi)生間沖個(gè)涼。辦公樓的保安都議論，這家公司怎么老有一群“民工”在地上睡覺。

“床墊文化”為華為早期的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，那時(shí)公司條件雖然不好，但是華為人都充滿干勁，對(duì)未來充滿希望。就像案例中上研所在最初的發(fā)展階段一樣，雖然條件艱苦，但是員工個(gè)個(gè)意氣風(fēng)發(fā)，這就是企業(yè)發(fā)展所需要的活力。

發(fā)揚(yáng)“床墊文化”

如今，“床墊文化”已不僅僅是指在辦公室鋪著墊子睡覺，它還有了延伸意義，那就是強(qiáng)調(diào)華為人艱苦奮斗的精神會(huì)一直延續(xù)下去，并始終保持對(duì)工作的熱情。不管華為取得了多么大的成就，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不會(huì)變。任正非也經(jīng)常用“床墊文化”來鼓勵(lì)華為人不要放松警惕，要持續(xù)奮斗，發(fā)揚(yáng)吃苦耐勞的精神。多年來，“床墊文化”一直存在于華為人的心中，激勵(lì)著一批又一批華為人繼續(xù)創(chuàng)造輝煌。

任正非曾在對(duì)華為人的講話中，說過一個(gè)故事：

沙特阿拉伯商務(wù)大臣來參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室的柜子上都是床墊，然后他把所有的隨行人員都帶進(jìn)去聽我們解釋這些床墊是干什么用的。他認(rèn)為，一個(gè)國家要富裕起來就要有奮斗精神，而奮斗需要一代代人堅(jiān)持不懈地努力。

這是任正非對(duì)華為“床墊文化”的認(rèn)可及其對(duì)華為人的鼓勵(lì)，這也說明華為的“床墊文化”所創(chuàng)造的價(jià)值得到了很多人的肯定。

2014年8月，華為與埃塞俄比亞運(yùn)營商E簽訂了N＆E區(qū)域搬遷和新建項(xiàng)目，要完成1500多個(gè)土建站點(diǎn)的交付?？蛻舾邔右笤擁?xiàng)目必須在2015年5月完工，因?yàn)樵搰鴮⒃?015年6月舉行新一輪大選。根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況來看，這樣的工期要求根本不可能實(shí)現(xiàn)。李書磊作為PD（項(xiàng)目經(jīng)理）與負(fù)責(zé)土建的客戶G溝通多次，希望能夠從客戶內(nèi)部推動(dòng)將項(xiàng)目延期，但客戶G基于項(xiàng)目的官方壓力，表示延期是不可能的。

第一次接手這樣大規(guī)模的項(xiàng)目管理任務(wù)，李書磊除了每天工作到凌晨，還承受著巨大的心理壓力。他每天都要跟客戶“賽跑”，因?yàn)椴荒苴A過客戶，就可能會(huì)被換掉。2015年3月到6月，資源全部準(zhǔn)備就緒，進(jìn)入海量交付、海量產(chǎn)出的實(shí)施階段。6月底，項(xiàng)目組完成了90%站點(diǎn)的施工，客戶G逢人就夸華為的土建交付創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。

2015年9月，暴雨肆虐，該國政府高層要求關(guān)閉項(xiàng)目。雖然項(xiàng)目已進(jìn)入收尾階段，但還有10%的站點(diǎn)需要安裝，而且都屬于超級(jí)道路接入困難站，客戶也在投訴項(xiàng)目組進(jìn)展緩慢。李書磊每天跟客戶高層匯報(bào)進(jìn)展，當(dāng)客戶看到每天每個(gè)站點(diǎn)都在艱難地往前推進(jìn)，慢慢地也就不再投訴進(jìn)度了。到11月底，仍有15個(gè)站點(diǎn)沒有交付，連客戶都認(rèn)為這些站點(diǎn)是無法靠人工搬運(yùn)完成的。雖然項(xiàng)目組無法在2016年上半年100%完成項(xiàng)目，但是李書磊依然為團(tuán)隊(duì)在困境中的表現(xiàn)及其取得的成績感到無比驕傲和自豪！他們從不輕言放棄，因?yàn)樗麄冎?，只有?jiān)持，才能每天都距離目標(biāo)近一點(diǎn)點(diǎn)。

面對(duì)困難，不輕言放棄，不管任務(wù)多么艱巨，也要加班加點(diǎn)完成，這就是“床墊文化”在新時(shí)期的延續(xù)。華為的“床墊文化”早已不是狹義的“鋪著床墊在地上睡覺”，而是精神的傳承。華為人明白，只有努力，目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。

從口號(hào)文化、工號(hào)文化到知識(shí)管理

企業(yè)提出的口號(hào)是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)通過這種方式將其倡導(dǎo)的價(jià)值理念形象化，潛移默化地影響員工的行為。很多企業(yè)的員工在工作中經(jīng)?？梢越佑|到口號(hào)文化，有些企業(yè)甚至將口號(hào)做成標(biāo)語張貼在車間、辦公區(qū)域。員工在工作時(shí)，就會(huì)不自覺地將企業(yè)文化牢記于心。

一些形象的標(biāo)語可以振奮人心，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)。但企業(yè)需要明白的是，口號(hào)文化不能等同于企業(yè)文化?？谔?hào)文化只是從企業(yè)文化中提煉的一些便于員工理解又精簡(jiǎn)的語言，企業(yè)文化涵蓋的內(nèi)容要豐富得多。學(xué)術(shù)界給企業(yè)文化下的定義是：

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的，帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象中的體現(xiàn)的總和。

從中可以看出，企業(yè)文化是一個(gè)更加系統(tǒng)、復(fù)雜的工程。如果一個(gè)企業(yè)只將口號(hào)作為自己的文化，而不花精力總結(jié)出一套系統(tǒng)的內(nèi)容，那么這個(gè)企業(yè)的文化是不健全的。要想形成真正的企業(yè)文化，企業(yè)就要從口號(hào)文化向知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闆]有企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的口號(hào)也是空洞的。

華為奮斗的初期，為了管理并激勵(lì)員工前進(jìn)，提出過不少口號(hào)，如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“燒不死的鳥是鳳凰”“板凳要坐十年冷”等，有些到現(xiàn)在仍然是華為的口號(hào)。但是華為人知道企業(yè)的管理不能僅僅依靠口號(hào)，還要有科學(xué)的管理體系。華為的口號(hào)不是憑空想象出來的，而是從華為的每一次實(shí)踐中總結(jié)出來的。

1996年，華為面臨市場(chǎng)部干部“集體大辭職”。由于華為對(duì)干部的要求發(fā)生了變化，因此很多干部在“集體大辭職”中被降職。華為以此來要求干部能上能下。當(dāng)時(shí)為了鼓勵(lì)這些員工，任正非對(duì)他們說：“要在新崗位上振作起來，不能在自怨自艾中倒下，應(yīng)該努力爬起來?！薄盁凰赖镍B是鳳凰”的口號(hào)就是此時(shí)提出來的。

華為在實(shí)踐中提出過很多口號(hào)，而提出這些口號(hào)的初衷都是為了鼓勵(lì)員工克服困難、不斷成長、團(tuán)結(jié)起來、多做貢獻(xiàn)，這些口號(hào)也在當(dāng)初發(fā)揮了積極的作用。一直到今天，這些深入華為人心中的口號(hào)依然發(fā)揮著重要作用。華為的口號(hào)是富有內(nèi)涵的，每一個(gè)口號(hào)都是華為企業(yè)文化中某一內(nèi)容的濃縮，因此這些口號(hào)才能延續(xù)下去。

沒有工卡，只要有貢獻(xiàn)就能獲得報(bào)酬

最初，華為的發(fā)展受到工號(hào)文化的制約，在技術(shù)上很難達(dá)到世界級(jí)的水平。這一方面體現(xiàn)在，華為剛起步時(shí)條件不成熟，對(duì)人才的管理缺乏科學(xué)性，在華為，沒有工卡就領(lǐng)不到工資，使得很多具有創(chuàng)造力的人才無法為華為所用。任正非早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，并且一直在努力打破這種局限，實(shí)現(xiàn)公司向知識(shí)型管理轉(zhuǎn)變。

2016年5月19日，任正非與華為俄羅斯研究所專家舉行座談會(huì)，在華為“心聲社區(qū)”刊出的《任總與俄羅斯研究所專家座談紀(jì)要》中，就有人對(duì)華為的工卡管理提出了問題，任正非也給出了清晰的回答。

問題：“當(dāng)前華為在俄羅斯的合作項(xiàng)目更多的是基于合同的合作，或者說主要是基于產(chǎn)品的合作，我們?nèi)鄙倏茖W(xué)家的投入，或者說缺少忠誠度，想進(jìn)一步延伸合作是很困難的，原因有兩個(gè)：第一，我們很難找到了解我們產(chǎn)品的人；第二，很多科學(xué)家是純科學(xué)家，他們對(duì)產(chǎn)品缺乏一定的認(rèn)知度，所以會(huì)造成一定的局限性，我們?cè)鯓觼砜朔@樣的問題？”

任正非：“我覺得你問的這個(gè)問題太偉大了，這就是華為公司落后的原因。我們已經(jīng)在文件上規(guī)定了，外研所的撥款不完全由產(chǎn)品線的預(yù)算來解決，將來我們會(huì)給外研所另外一部分脫離產(chǎn)品線的預(yù)算?？茖W(xué)家是為理想而奮斗的，如果用產(chǎn)品線來管理的話，就不會(huì)有愛因斯坦了。愛因斯坦如果是一個(gè)小小的辦事員，怎么會(huì)提出相對(duì)論，怎么會(huì)說光線是彎的，又憑什么預(yù)言引力波？如果用華為公司的管理模式，愛因斯坦早就被消滅了，幸虧人類社會(huì)不像華為公司這么短視。我們有沒有這樣的胸懷——以后跟科學(xué)家合作時(shí)，只要科學(xué)家研究的大概方向跟我們是一致的就可以。比如，某位科學(xué)家在生物科學(xué)方面可能跟我們不一致，但是在量子通信方面可能跟我們一致。我們現(xiàn)在有錢了，只要跟我們的研究方向一致的科學(xué)家，我們就支持他，別指望這些科學(xué)家都能佩戴我們的工卡，因?yàn)樗兴睦硐?，他不想戴我們的工卡，即使戴上我們的工卡每天去打A、B、C（考核KPI），科學(xué)家一定是會(huì)被打C的。

“如果我們知道誰是科學(xué)家，那這個(gè)科學(xué)家就沒有意義了。科學(xué)家不就是在某個(gè)方面自己最懂，別人都不懂嗎？科學(xué)家到我們?nèi)A為公司來，戴上工卡還要考核KPI，就會(huì)泯滅了創(chuàng)新性，科學(xué)家就是科學(xué)家，純科學(xué)家就是純科學(xué)家，你怎么會(huì)知道剛進(jìn)來的那個(gè)數(shù)學(xué)專業(yè)的人是一定能為我所用的呢？當(dāng)然我們?cè)诤秃枚嗫茖W(xué)家合作的過程中，越來越感覺到他的脈搏跟我們相近了。所以我們可以把他的博士招進(jìn)來，博士和他的老師如果在研究同一個(gè)課題，那我們可以給老師多撥一點(diǎn)款，讓老師工作得更自由一些，這樣我們就建立了一種聯(lián)系。即使沒有工卡，只要他能給我們做出貢獻(xiàn)，就應(yīng)該獲得報(bào)酬，我們也應(yīng)該給他們報(bào)酬。

“華為今天的文化是沒有工卡就領(lǐng)不到工資，我今天把丁耘和周紅帶來，就是想從歐洲的研究所包括俄羅斯研究所改革做起，看我們能不能在公司里有一點(diǎn)創(chuàng)新，所以你剛才的問題太偉大了，這正是我們要改革的方向之一。”

正如任正非所說，只要為華為做出貢獻(xiàn)，沒有工卡也應(yīng)該獲得報(bào)酬，這是華為對(duì)工號(hào)文化的突破。華為的管理創(chuàng)新，就是要吸引來自全世界的人才來提高華為的創(chuàng)造力，讓華為的技術(shù)走在行業(yè)前端。對(duì)于不同的人才要有不同的管理方法，就像任正非說的，有些科學(xué)家如果每天都戴著華為的工卡，為了KPI耗費(fèi)時(shí)間，就可能磨滅了創(chuàng)造力，發(fā)揮不了自身的價(jià)值。所以，華為才要逐漸淡化工號(hào)文化，探索新型管理方式。

建立全球研發(fā)機(jī)構(gòu)，打破工號(hào)文化的局限性

任正非說：“未來世界一定是跨學(xué)科創(chuàng)新的，但是華為不可能擁有這么多跨學(xué)科的人才，所以胡厚崑提出淡化工號(hào)文化?！比握沁€表示，要將不同文化背景下的、具有不同思維方式的科學(xué)家的思想聚在一起，碰撞出更加絢麗的火花。這是未來發(fā)展的趨勢(shì)，因?yàn)橐粋€(gè)人的能量是有限的，要將知識(shí)集合起來為華為所用。

事實(shí)上，華為早就這樣做了。華為早就與國內(nèi)的各大高校聯(lián)合進(jìn)行研發(fā)，近些年來還在海外建立了多個(gè)研究基地，就是為了用全球的科學(xué)技術(shù)人才不斷實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的突破，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為技術(shù)和產(chǎn)品。

華為正式發(fā)布的2016年度財(cái)報(bào)顯示，華為在2016年的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)110億美元。也就是說，華為每年要給產(chǎn)品開發(fā)撥付80億～90億美元的經(jīng)費(fèi)。

此外，華為對(duì)基礎(chǔ)科學(xué)研究領(lǐng)域的投入每年超過30億美元，而且是面向全球?qū)W術(shù)界進(jìn)行開放式的創(chuàng)新合作。華為在1999年就發(fā)起了高?？萍蓟?，也就是后來的華為創(chuàng)新研究計(jì)劃。該計(jì)劃現(xiàn)已在全球20多個(gè)國家、300多所高校資助了1000多個(gè)創(chuàng)新研究項(xiàng)目，有兩位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、100多位IEEE （電氣和電氣工程師協(xié)會(huì)）和ACM（美國計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)）院士及數(shù)千名專家學(xué)者參與。在海外的研究機(jī)構(gòu)中，外籍專家占比超過90%。同時(shí)，華為還在國內(nèi)8個(gè)城市建立了研究所。

華為在全球范圍內(nèi)廣泛吸收優(yōu)秀的思想，對(duì)知識(shí)的重視程度在國內(nèi)的企業(yè)中是首屈一指的。華為通過產(chǎn)品賺取利潤，然后將利潤投入科學(xué)研究，推動(dòng)華為在未來技術(shù)、基礎(chǔ)科學(xué)上的突破。簡(jiǎn)單來說，就是將錢變成知識(shí)，再把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，最后又讓知識(shí)變成錢。這是一個(gè)良性循環(huán)的過程，讓華為具有持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

華為投入研究是需要耐心的，有時(shí)候“板凳要坐十年冷”才能出成果，但是華為仍堅(jiān)持投入，這表明了其對(duì)知識(shí)的重視程度。任正非早就說過：

華為要越過工號(hào)文化，大量支持全球同方向的科學(xué)家。華為的投資不具有狹義目的，華為支持科學(xué)家是無私的，投資并不占據(jù)科學(xué)家的論文，不占據(jù)其專利和成果，華為只需要有知曉權(quán)，不光是對(duì)成功結(jié)果的知曉權(quán)，也包括對(duì)失敗過程的知曉權(quán)。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化。

承認(rèn)和重視知識(shí)的價(jià)值

要想向知識(shí)管理轉(zhuǎn)型，就得先從承認(rèn)和重視知識(shí)的價(jià)值做起。華為在創(chuàng)業(yè)初期什么都沒有，但是任正非重視人才，始終將人才的發(fā)展放在優(yōu)先位置。華為幾乎每年都會(huì)去各大高校招聘人才，華為的高管團(tuán)隊(duì)也大部分是由改革開放早期從名牌大學(xué)畢業(yè)的一批碩士、博士組成的。也就是說，華為從一開始就重視與這些人才共同成長，并分享成功。

在華為的18萬名員工中，80%以上是知識(shí)型員工，全球研發(fā)人員接近8萬人，占總?cè)藬?shù)的45%。華為將這十幾萬名知識(shí)型員工組織起來，通過各種方式激發(fā)他們的內(nèi)在價(jià)值和創(chuàng)造潛能。在實(shí)戰(zhàn)中，華為讓華為人都變成能征善戰(zhàn)的將士，并且采取合理的管理方式防止企業(yè)“山頭主義”的出現(xiàn)，發(fā)揚(yáng)群體奮斗精神。

華為重視知識(shí)，就必然要進(jìn)行知識(shí)管理，但是知識(shí)分子并不好管。如果管理不好，員工價(jià)值得不到體現(xiàn)，人才就會(huì)流失。為此，華為在對(duì)員工灌輸公司核心價(jià)值觀的同時(shí)，也注意與員工分享利益。

為了留住人才，華為早在1990年就推出了內(nèi)部員工持股計(jì)劃，給員工分股票，既解決了公司在成長過程中的資金緊張問題，又避免了人才流失。在創(chuàng)業(yè)初期，任正非就意識(shí)到要與當(dāng)時(shí)的電信巨頭們搶奪市場(chǎng)，就要先搶到人才，然后與之一起打拼。得到股份后的知識(shí)型員工，不僅是在給華為打工，也是在給自己打工。在利益的驅(qū)動(dòng)下，華為人更樂于奉獻(xiàn)，用不斷增長的績效證明自己的能力。

為了鼓勵(lì)員工持續(xù)為華為做貢獻(xiàn)，1997年華為又進(jìn)行了股權(quán)改造，實(shí)行員工持股分紅機(jī)制，若持股員工離開華為，則要交回股權(quán)，華為會(huì)將收回的股權(quán)再分配給新員工。

華為現(xiàn)在能夠在技術(shù)上取得眾多突破，是其承認(rèn)和重視知識(shí)價(jià)值的結(jié)果。早在2008年，華為就成為全球最大的專利申請(qǐng)公司，近些年，其專利成果仍然穩(wěn)居全球第一，這就是華為重視知識(shí)的回報(bào)。

從“我不懂管理”到“基本法”

企業(yè)剛創(chuàng)立時(shí)，是沒有什么企業(yè)文化可言的，很多時(shí)候只能靠創(chuàng)業(yè)者的能力活下去。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工逐漸增多，就需要建立一套管理體系來維持企業(yè)的正常運(yùn)行。所以，企業(yè)的文化積累到一定程度，通常就會(huì)以一種形式確立下來，以便將企業(yè)發(fā)展過程中積累的文化，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求、對(duì)員工的規(guī)定等都有條理地記錄下來。

像一般剛起步的公司一樣，華為最初也沒有什么企業(yè)文化可言，后來的企業(yè)文化都是華為人在實(shí)踐中一點(diǎn)點(diǎn)摸索、在專業(yè)人士的幫助下逐漸形成的。華為的管理體系經(jīng)歷了從沒有規(guī)章制度可循到各項(xiàng)工作都有制度保障的轉(zhuǎn)變過程。

任正非說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引。而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須靠規(guī)范的管理?！比A為管理規(guī)范化的歷程，就是從一無所知到專業(yè)化的過程。

不懂管理，可以借助專業(yè)的管理人士

不懂管理可以學(xué)，沒有哪一個(gè)管理者天生就知道怎樣去管理一個(gè)企業(yè)。許多大學(xué)開設(shè)有專業(yè)的管理課程，那些成功的企業(yè)也有可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是看企業(yè)有沒有向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變的決心。

任正非經(jīng)常說自己不懂管理，華為能發(fā)展得那么好，全靠那些專業(yè)的管理人才。這不是任正非謙虛，他的領(lǐng)導(dǎo)能力和個(gè)人魅力不用多說，但是在管理上可能還真是個(gè)“門外漢”。但不可否認(rèn)的是，任正非善于用人，并且能保持清醒的頭腦，知道什么時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行改革，為華為的發(fā)展掃清障礙。因此，任正非才會(huì)說：

我個(gè)人談不上偉大，我是個(gè)普通人，什么都不懂，也什么都不會(huì)，只能借助比我更專業(yè)和更有能力的人。我們不懂管理，就花錢請(qǐng)IBM公司來幫我們做流程和供應(yīng)鏈管理，請(qǐng)Hay公司來做職位評(píng)價(jià)體系與任職資格體系，我個(gè)人能力不夠，只能靠團(tuán)隊(duì)智慧來決策、機(jī)制和制度來管人，所以我們推行輪值CEO，形成適度民主加適度集權(quán)的組織決策體制。我對(duì)具體業(yè)務(wù)不清楚，日益遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)頭腦越來越發(fā)達(dá)、四肢越來越萎縮的人。華為發(fā)生的很多事我都不知道，直到看了田濤和吳春波寫的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書才知道華為曾經(jīng)發(fā)生過這么多事。我什么都不懂，我就懂將一桶糨糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝著一個(gè)大的方向拼命地努力。

或許有人會(huì)對(duì)這樣一個(gè)成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者說出這樣的話感到不可思議，但華為在任正非的帶領(lǐng)下就是這樣走過來的。任正非既非做管理工作出身，也非做通信技術(shù)出身，能夠帶領(lǐng)華為取得如此大的成績，原因在于他肯學(xué)，并懂得如何將華為凝聚成一股巨大的力量。

華為的管理制度是邊發(fā)展邊摸索出來的

華為是一家快速發(fā)展的公司，1996年員工就已經(jīng)達(dá)到1000多人。公司的快速擴(kuò)張使管理成為一大難題，因?yàn)槿藛T增長速度快，如何對(duì)員工進(jìn)行公平、公正的評(píng)價(jià)經(jīng)常難倒當(dāng)時(shí)的人力資源部人員。后來，為了解決這個(gè)問題，華為引進(jìn)了多家咨詢公司。

張建國于1990年研究生畢業(yè)后來到華為，當(dāng)時(shí)華為的工作環(huán)境還相當(dāng)艱苦。他是學(xué)通信專業(yè)的，后來才進(jìn)入人力資源部成為華為首任HRD（人力資源總監(jiān)）。

最初，華為的人力資源管理工作是從市場(chǎng)部考評(píng)辦公室開始的，當(dāng)時(shí)遇到的難題就是怎么分獎(jiǎng)金。如果分不好獎(jiǎng)金，就會(huì)影響員工的工作積極性，而張建國被調(diào)來，就是要做好獎(jiǎng)金分配工作。當(dāng)公司發(fā)展到1000多人時(shí)，發(fā)工資成了難題，一到發(fā)工資，每個(gè)部門都在申請(qǐng)給員工調(diào)薪。問題是大部分員工任正非都不認(rèn)識(shí)，他不知道怎么發(fā)，沒有一個(gè)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)時(shí)公司組建了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和人力資源部員工等30多人組成。在三四個(gè)月時(shí)間里，每次開會(huì)討論工資怎么發(fā)都沒有結(jié)果，因?yàn)槊總€(gè)部門都覺得自己很重要。

張建國當(dāng)上人力資源部總監(jiān)后，任正非告訴他，不要每次都抱一大堆為員工加薪的資料去找上級(jí)簽字，要有一套評(píng)價(jià)方法。張建國到香港特別行政區(qū)去考察，看中了兩家不錯(cuò)的咨詢公司。任正非表示兩個(gè)公司都請(qǐng)，一個(gè)在華為總部做，一個(gè)在華為旗下的莫貝克公司做，兩個(gè)公司同時(shí)開展工作，看哪個(gè)公司的建議更有效。通過咨詢，華為人才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，工資體系該怎樣設(shè)計(jì)。

后來公司結(jié)構(gòu)不斷變化，員工職務(wù)也在變動(dòng)，然而工資體系框架建立后仍然是有效的。張建國后來也回憶說：“如果沒有這套體系，公司的制度就要經(jīng)常變化，這對(duì)公司來說是一種致命的打擊?！睆埥▏€表示，華為的薪酬體系是“吵出來”的。

華為早期的管理就是這樣摸索著進(jìn)行的，慢慢變成如今其他企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。但是不管華為的制度怎么變，都離不開幾大核心價(jià)值觀，人力資源變革也一樣。

（1）以客戶為中心。

不管組織結(jié)構(gòu)多么龐大，都應(yīng)對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺和快速的反應(yīng)能力，準(zhǔn)確把握客戶需求。

（2）持續(xù)艱苦奮斗。

人力資源管理機(jī)制建立的重要目的就是不斷激活人才，讓華為始終保持發(fā)展的活力。

（3）堅(jiān)持批評(píng)與自我批評(píng)。

華為人從上到下都要有批評(píng)與自我批評(píng)的意識(shí)，不斷改進(jìn)。

創(chuàng)業(yè)初期華為主要面向農(nóng)村市場(chǎng)，進(jìn)入城市主流市場(chǎng)以后，要想跟中國電信、中國移動(dòng)等大客戶打交道，華為就必須在思想、能力上有所提高。

1996年，任正非對(duì)彭劍鋒和孫亞芳說，公司進(jìn)入城市市場(chǎng)之后，很多干部的思想觀念和能力跟不上，要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。當(dāng)時(shí)孫亞芳提出，她先帶著市場(chǎng)部所有干部集體辭職，之后由彭劍鋒帶著專家組對(duì)所有人進(jìn)行測(cè)評(píng)。這就是當(dāng)年華為市場(chǎng)部干部“集體大辭職”事件的內(nèi)幕。

在測(cè)評(píng)中，被選下去的干部，不管職位高低都被派到基層，沒有一個(gè)人鬧事。在這之后，華為公司干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降的“四能”機(jī)制正式推行。之后，華為開始了一系列職能優(yōu)化，以提高公司的專業(yè)化管理能力，為后來引進(jìn)IBM公司搞客戶化組織奠定了基礎(chǔ)。

華為的改革始終不會(huì)偏離公司的核心價(jià)值觀。在從不懂管理到管理專業(yè)化的過程中，華為始終堅(jiān)持將客戶放在第一位，并且將華為的奮斗文化發(fā)揚(yáng)光大。華為市場(chǎng)部干部“集體大辭職”的案例，顛覆了當(dāng)時(shí)的用人觀念，但是卻為華為提高客戶服務(wù)能力做出了重大貢獻(xiàn)。

《華為公司基本法》：構(gòu)筑華為的核心價(jià)值觀

1996年，隨著華為業(yè)務(wù)的繼續(xù)增長，任正非對(duì)華為未來的發(fā)展有更長遠(yuǎn)的打算。但公司領(lǐng)導(dǎo)與員工就公司發(fā)展理念等方面的溝通并不順暢，很多員工的思想無法跟上公司發(fā)展的節(jié)奏。為了能夠讓公司上下對(duì)未來有清醒的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一內(nèi)部思想，并建立良好的溝通渠道，任正非提出要對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和提煉，建立一套對(duì)華為未來發(fā)展道路具有指導(dǎo)意義的管理大綱。為此，華為從中國人民大學(xué)請(qǐng)來了一批專家著手做這項(xiàng)工作。

1996年年初，彭劍鋒、包政、吳春波3位中國人民大學(xué)的教授來到華為，為華為提供咨詢服務(wù)。后來專家小組吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等學(xué)者，并成立了華為專家顧問小組，小組成員近10人，彭劍鋒為組長。

1996年3月，他們開始起草華為管理大綱。管理大綱起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起做研究。當(dāng)時(shí)，正值《中華人民共和國香港特別行政區(qū)基本法》在起草，任正非受到啟發(fā)，建議將華為管理大綱改名為《華為公司基本法》。

經(jīng)過一年多的寫作，初稿完成。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第8稿。1998年3月，在《華為公司基本法》經(jīng)過10多次的修改后，最終定稿，從開始籌備到成稿共耗費(fèi)3年時(shí)間。

《華為公司基本法》明確了華為的核心價(jià)值觀，對(duì)華為未來發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則具有指導(dǎo)意義，是華為公司價(jià)值觀體系和管理政策系統(tǒng)。任正非說過：

我們配合締造了《華為公司基本法》，固然基本法這個(gè)觀念套在企業(yè)上有點(diǎn)大，但基本法輔佐華為明晰了方向，上下獲得了共鳴，統(tǒng)一了思想，凝結(jié)了人心，使華為員工上下聚焦于方針，“力出一孔，利出一孔”。

有人曾經(jīng)送給任正非一本19世紀(jì)的美國憲法，任正非當(dāng)即表示，希望《華為公司基本法》能夠像19世紀(jì)的美國憲法指導(dǎo)美國200多年的發(fā)展一樣，即便多年后，也能夠規(guī)范指導(dǎo)華為人的工作，能夠?qū)⑷A為的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和智慧傳承下去。

不依賴人才、資金、技術(shù)的大平臺(tái)

人才、資金、技術(shù)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，但前提是能對(duì)它們進(jìn)行有效的管理。如果沒有一套完整的制度進(jìn)行規(guī)范，打造一個(gè)服務(wù)于整個(gè)企業(yè)的大平臺(tái)，那么任何一項(xiàng)變動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可估量的影響。

華為逐漸擺脫對(duì)人才、資金、技術(shù)的依賴，并不是說公司的發(fā)展不再需要這些，而是公司要依靠一套科學(xué)的管理體系來維持發(fā)展，不管誰離開公司都不會(huì)影響公司的正常運(yùn)作，這也是華為在經(jīng)過初期的個(gè)人英雄主義后強(qiáng)調(diào)群體奮斗的原因所在。

擺脫“三個(gè)依賴”，提高科學(xué)決策能力

華為在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)能夠長盛不衰的根本原因在于管理和服務(wù)。任正非也認(rèn)識(shí)到，未來華為能夠與對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶也是管理和服務(wù)，而不是人才、資金、技術(shù)。因此，華為逐漸擺脫這“三個(gè)依賴”，以便能夠?qū)⒏嗟木τ糜诠芾斫ㄔO(shè)和加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)上來，為華為在未來的發(fā)展保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。

任正非曾在《華為的紅旗到底能打多久》中說道：

我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、人才的依賴、資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于人才、資金和技術(shù)時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫“三個(gè)依賴”，才能科學(xué)決策。我們起草基本法，就是要構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)筑一個(gè)框架，使人才、資金、技術(shù)發(fā)揮出最大的潛能。

華為公司過去在發(fā)展中依賴個(gè)人能力的發(fā)揮，在多年的組織變革中逐漸明白，擺脫“三個(gè)依賴”，強(qiáng)化組織的整體能力，讓組織能夠一致對(duì)外，才能做出更大的成績和維持長久的發(fā)展。

華為早已不是一個(gè)小規(guī)模的公司，要管理十幾萬名員工，就要逐漸向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。要做到這一點(diǎn)，就得淡化英雄色彩，淡化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人崇拜。只有實(shí)現(xiàn)管理職業(yè)化才能真正提高像華為這樣一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，防止管理內(nèi)耗拖垮公司。華為引進(jìn)優(yōu)秀人才、創(chuàng)新技術(shù)，不是為了依靠它們，而是在職業(yè)化的管理下，用人才和技術(shù)等為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。

變革前，華為代表處在組織方面存在三個(gè)嚴(yán)重問題：第一，沒有統(tǒng)一的解決方案銷售部，只有獨(dú)立的產(chǎn)品部；第二，代表處的用戶服務(wù)部下面沒有統(tǒng)一的工程交付部，網(wǎng)絡(luò)的交付和維護(hù)都是由各個(gè)產(chǎn)品部獨(dú)立進(jìn)行的；第三，客戶群系統(tǒng)部只有客戶經(jīng)理，當(dāng)客戶有需求時(shí)，就由各產(chǎn)品部派產(chǎn)品經(jīng)理配合客戶經(jīng)理去見客戶。這種組織形式雖然在華為已經(jīng)存在20年，但華為變革的決心不會(huì)變。

針對(duì)以上問題，華為代表處做了三個(gè)改變：第一，設(shè)立統(tǒng)一的解決方案銷售部，負(fù)責(zé)跨產(chǎn)品的綜合解決方案整合；第二，用戶服務(wù)部下設(shè)兩個(gè)核心部門，一個(gè)是工程交付中心——負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)部署和交付，另一個(gè)是維護(hù)中心——與客戶的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心對(duì)應(yīng)，負(fù)責(zé)客戶網(wǎng)絡(luò)的日常運(yùn)維；第三，做好客戶界面，加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)部的建設(shè)，保留客戶經(jīng)理（AR），并在客戶群系統(tǒng)內(nèi)部增加解決方案經(jīng)理（SR）和交付經(jīng)理（FR），組成“系統(tǒng)部鐵三角”。當(dāng)為客戶服務(wù)時(shí)，AR、SR、FR就會(huì)成立臨時(shí)的“項(xiàng)目鐵三角”。

變革后的代表處能夠?qū)?zhàn)略實(shí)施進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行支持。地區(qū)部也能夠集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時(shí)、有效、低成本的支持。

華為代表處的組織變革是依托整個(gè)地區(qū)部，甚至公司的力量來達(dá)成目標(biāo)的，這樣有利于建立有效的運(yùn)作平臺(tái)，高效實(shí)施目標(biāo)管理。與華為幾乎同時(shí)期起步的公司，并不比華為差，但很多都沒有發(fā)展起來，其中一部分原因就在于這些公司在后期沒有變革管理模式，還是老一套，結(jié)果拖慢了公司的發(fā)展。

建立大平臺(tái)，支持精兵作戰(zhàn)

華為的發(fā)展不依賴人才、資金、技術(shù)，在先進(jìn)的管理制度下，建立了支撐企業(yè)發(fā)展的大平臺(tái)。通過大平臺(tái)的不斷完善，推行精兵化的戰(zhàn)略，滿足更大的業(yè)務(wù)需求。

華為的組織結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)一樣，都是大平臺(tái)運(yùn)作，而且是功能平臺(tái)的大規(guī)模運(yùn)作。華為的每個(gè)體系都是一個(gè)大平臺(tái)：產(chǎn)品的解決方案，是一個(gè)8萬人的大平臺(tái)；市場(chǎng)體系，也是一個(gè)大平臺(tái)；交付體系，也是一個(gè)幾萬人的大平臺(tái)；供應(yīng)鏈體系，也要靠大平臺(tái)才能承接下來。

華為組織結(jié)構(gòu)主要包括產(chǎn)品線、區(qū)域代表處兩個(gè)大的利潤中心體系。產(chǎn)品線研發(fā)和產(chǎn)品線營銷，沒有采購、供應(yīng)、交付及銷售，但對(duì)利潤負(fù)責(zé)。區(qū)域銷售組織沒有供應(yīng)、采購、研發(fā)，但是要對(duì)收入、利潤和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)。這是華為公司在管理中的獨(dú)特之處，在其他企業(yè)中是看不到的。

華為財(cái)務(wù)部每個(gè)月要出一萬多張報(bào)表，也就是說有一萬多個(gè)單位，不管是產(chǎn)品線、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），還是代表處、系統(tǒng)部門，都是按照利潤中心在運(yùn)作。這說明華為既能在大平臺(tái)上運(yùn)作，又能夠進(jìn)行小單位核算。因此，華為既能發(fā)揮大平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，不斷提高專業(yè)能力與核心能力，又能發(fā)揮前端業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)單位的精兵作戰(zhàn)。

華為的管理結(jié)構(gòu)是特殊的，是適應(yīng)華為發(fā)展的。這是因?yàn)槿A為在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又做了改進(jìn)。華為認(rèn)為，未來的競(jìng)爭(zhēng)就是管理的競(jìng)爭(zhēng)，只有管理做好了，人才、資金、技術(shù)才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。誰的管理更加專業(yè)化、更先進(jìn)，誰就可能在未來的競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多的優(yōu)勢(shì)，華為就是要建立一套無生命的管理體系來支撐它的發(fā)展。對(duì)此，任正非說過：

我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系；二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。人是有生命的，是會(huì)走的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年、千年的巨大財(cái)富。這個(gè)管理體系經(jīng)過不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)不斷發(fā)揮作用。

任正非認(rèn)為，華為公司最珍貴的就是無生命的管理體系，這種管理體系是一個(gè)大平臺(tái)，不管公司內(nèi)的人怎么變，平臺(tái)始終會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)，華為也就會(huì)繼續(xù)發(fā)展。這個(gè)平臺(tái)也是華為逐漸擺脫對(duì)人才、資金、技術(shù)的依賴，將華為人緊緊凝聚在一起的基礎(chǔ)。

一杯咖啡吸收宇宙能量

未來有很多不確定性，企業(yè)在應(yīng)對(duì)這些不確定性時(shí)，最關(guān)鍵的就是人才。適合企業(yè)的人才是需要發(fā)掘和培養(yǎng)的，因此很多企業(yè)都在探索該如何讓員工在認(rèn)可企業(yè)文化的前提下，發(fā)揮出最大的潛能。華為在這方面已經(jīng)探索了很長時(shí)間，意在建立一套完善的人才激勵(lì)機(jī)制為公司儲(chǔ)備人才。

華為鼓勵(lì)人才發(fā)展的方式之一，就是允許公司內(nèi)有不同的聲音存在。更重要的是，華為對(duì)人才的接納不拘一格，只要能做出貢獻(xiàn)，就能為華為所用。華為專門開設(shè)了心聲社區(qū)，以供員工提出自己的想法和意見，讓員工在交流中對(duì)華為的企業(yè)文化理解得更透徹。任正非希望華為的心聲社區(qū)能成為“羅馬廣場(chǎng)”，使員工可以暢所欲言。他還說：

大家在上面“胡說八道”，針對(duì)我們說的評(píng)頭論足。這些跟帖反映的就是未來閃耀的將星。我不需要知道跟貼的背后是誰，我只知道華為有人才。

任正非認(rèn)為華為是一家全球化的公司，應(yīng)該吸收全球的能量。因此，華為近年來在人才戰(zhàn)略上積極尋求變革。

構(gòu)建開放型人才“金字塔”

封閉的人才結(jié)構(gòu)與外界缺乏交流，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，其局限性正日益凸顯。在這樣的人才結(jié)構(gòu)中，站在頂端的只有少數(shù)人，不利于擴(kuò)充人才的發(fā)展。

任正非在近些年的講話中，就多次提及要炸開“金字塔”塔尖，用好“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理論。華為認(rèn)為傳統(tǒng)的“金字塔”人才構(gòu)架已經(jīng)不能滿足企業(yè)對(duì)人才的需求，構(gòu)建開放型人才“金字塔”，集聚天才思想，為人才提供適合的環(huán)境來進(jìn)行創(chuàng)新，是華為近年來極力推行的人才理念。華為在全球建立了26個(gè)能力中心，目的就是為全球科學(xué)家、專家提供創(chuàng)造的環(huán)境。

華為希望在開放型人才“金字塔”的發(fā)展模式下，能夠讓更多華為精英與外部專家、學(xué)者甚至產(chǎn)業(yè)組織進(jìn)行交流，以開放的方式鼓勵(lì)創(chuàng)新。

國際數(shù)據(jù)公司（IDC）發(fā)布的全球智能手機(jī)銷量排行顯示，2016年全球銷量比2015年增長2%。三星、蘋果、華為的銷售量仍然位列前三名，其中華為手機(jī)這一年共賣出了1.39億部。

2016年，蘋果手機(jī)銷量首次出現(xiàn)下滑的情況，三星旗艦手機(jī)Note 7因?yàn)橘|(zhì)量問題被召回。這似乎讓華為看到了更廣闊的市場(chǎng)空間。華為雖然在幾年內(nèi)就做到了全球第三，但是仍然想占有更多的市場(chǎng)份額。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東曾公開表示，三星和蘋果在2016年的事件為華為超越它們提供了契機(jī)。

華為的成功絕非偶然，當(dāng)年華為正式投入生產(chǎn)智能手機(jī)的時(shí)候，也有不少手機(jī)生產(chǎn)商進(jìn)入這一領(lǐng)域，華為甚至比很多廠商投入得更晚。之所以能夠從中脫穎而出，擠進(jìn)全球前三名，就在于華為能夠以“全球創(chuàng)新蜂巢”的組織模式，讓所有人朝著同一個(gè)方向去努力，而不是憑某位領(lǐng)導(dǎo)的一己之言來決定產(chǎn)品的方向。華為在智能手機(jī)的研發(fā)中，集合了全球科學(xué)家的智慧，聚焦于為客戶提供便捷實(shí)用的智能手機(jī)，從而獲得了巨大成功。

華為手機(jī)能夠在短短幾年內(nèi)取得巨大成績，很大原因在于其擁有來自全球各地的技術(shù)支撐，這是華為“吸收宇宙能量”創(chuàng)造出的成績。

吸收人才還要有適合的人才機(jī)制，要鼓勵(lì)人才創(chuàng)造出更大的價(jià)值。華為在吸收中外人才的過程中總結(jié)出幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（1）炸開人才“金字塔”，與世界交換能量。

炸開人才“金字塔”，使內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物，外部集聚天才思想，為華為在各方面培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，使公司永葆活力。鼓勵(lì)華為人多與外部專家、科學(xué)家進(jìn)行交流。

（2）鼓勵(lì)探索，寬容失敗。

華為每年會(huì)將收入的10%～15%投入到研究和開發(fā)中。由于研究和開發(fā)都具有不確定性，華為為鼓勵(lì)員工積極探索，針對(duì)不確定的研究和開發(fā)設(shè)定了一個(gè)收斂值——0.5，即給予這些工作50%的失敗機(jī)會(huì)。

（3）英雄不問出處，貢獻(xiàn)必有回報(bào)。

華為的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要看責(zé)任結(jié)果，鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)，不管職位高低、學(xué)歷高低，有貢獻(xiàn)就會(huì)有回報(bào)。

華為曾經(jīng)做過簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)，在市場(chǎng)體系擔(dān)任各國代表處CEO的崗位中，30歲出頭的年輕人超過了總?cè)藬?shù)的40%，這些人能夠管理10億～100億元規(guī)模的業(yè)務(wù)。在從事研發(fā)工作的專家中，也有超過70%是“80后”。

任正非創(chuàng)立華為時(shí)，沒有任何優(yōu)勢(shì)，但是他懂得通過分擔(dān)責(zé)任、共享成果來激發(fā)員工的工作熱情，這就是合理的勞動(dòng)分配。

華為多年來人才輩出，為了不斷滿足市場(chǎng)的需求，它對(duì)人才的培養(yǎng)和接納程度還在提升。華為能夠從沒有任何優(yōu)勢(shì)，到如今擁有技術(shù)、人才等多種優(yōu)勢(shì)，與其對(duì)各類來自不同地域人才的重視、包容有很大關(guān)系。華為認(rèn)為不僅要用好中國人才，還要用好全球人才，作為一家全球化的企業(yè)就應(yīng)該具有包容性。

多與外界的人“喝咖啡”，吸收“宇宙能量”

任何企業(yè)都有著對(duì)人才的渴望，像華為這樣專注于一個(gè)行業(yè)的企業(yè)需要的人才也是多種多樣的。但是人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是有地域局限性的，比如中國的很多企業(yè)，其員工幾乎都是中國人，如果國內(nèi)在某些技術(shù)上沒有達(dá)到領(lǐng)先水平，企業(yè)就只能從國外購買，而且不一定買得到。這就是本地企業(yè)發(fā)展的局限性。但是華為是一家在全球各地都有業(yè)務(wù)的公司，在海外多年的發(fā)展積累，讓其可以吸收到更多的海外人才。

華為不僅吸引全球人才，也鼓勵(lì)中方人才與外界多交流，那么如何才能使交流更有效果呢？在華為人看來，“一杯咖啡”所能帶來的能量就是巨大的。在與全球優(yōu)秀的人才“喝咖啡”、閑聊期間，就可能產(chǎn)生思想碰撞，激發(fā)出創(chuàng)造的靈感。任正非多次表示，要多與業(yè)界專家“喝咖啡”、交朋友，支持科學(xué)家的研究，吸收“宇宙能量”，力爭(zhēng)對(duì)未來有結(jié)構(gòu)性、思維性突破。他說：

創(chuàng)新的源泉來自“宇宙”?！坝钪妗痹谀?？就在愛爾蘭，就在美國東海岸。在研究探索領(lǐng)域，我們要更加開放。我們主要還是提供基礎(chǔ)設(shè)備，跟亞馬遜（Amazon）、谷歌（Google）、臉書（Facebook）、微軟（Microsoft）這些公司本身沒有利害沖突。應(yīng)該把他們看作我們的客戶，希望你們?nèi)ズ退羞@些公司的優(yōu)秀人員多交流、交朋友。

我們將增加在全球優(yōu)質(zhì)資源地的布局，會(huì)為相關(guān)的科學(xué)家提供支持。我們對(duì)科學(xué)家的支持是無條件的，不會(huì)謀取他們的專利，不會(huì)謀取他們的成果，只希望他們多和我們“喝咖啡”，告訴我們這些成果在未來有什么用。如果我們使用了，就會(huì)付費(fèi)，讓它幫助我們?cè)谖磥淼闹悄苌鐣?huì)中做出貢獻(xiàn)。

在華為人看來，任何對(duì)華為的發(fā)展有幫助、比華為優(yōu)秀的企業(yè)都是值得學(xué)習(xí)的對(duì)象。華為人應(yīng)該打破地域和文化的局限，多接觸世界各地的人才，不做井底之蛙。此外，華為也在全球各地招募人才。為了吸引人才，華為在很多國家都設(shè)有研究機(jī)構(gòu)，為的就是充分發(fā)揮當(dāng)?shù)氐娜瞬艃?yōu)勢(shì)，讓“宇宙能量”能為華為所用。

米蘭的很多高校都設(shè)有微波研究專業(yè)，而且有很多的人才和很好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在這樣的條件下，微波技術(shù)研發(fā)更具有優(yōu)勢(shì)。華為當(dāng)初為了研究微波技術(shù)，在米蘭找到了全球頂尖專家，并決定將微波研究所建在米蘭，還組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的華為米蘭研究所已成為華為微波技術(shù)的全球能力中心。

這就是華為走出國門，到世界各地“喝咖啡”的成果，如果這樣的技術(shù)中心建在國內(nèi)，就會(huì)失去人才優(yōu)勢(shì)。從米蘭當(dāng)?shù)貑T工的角度來說，華為為他們提供了一個(gè)施展才華的良好平臺(tái)。

不可否認(rèn)，咖啡是一個(gè)全球化的符號(hào)，華為的“咖啡文化”是隨著公司全球化的過程盛行起來的。在華為，“咖啡文化”象征著開放、平等、包容，開啟“宇宙能量”的秘密就在咖啡豆身上。

華為的“咖啡文化”也不是從一開始就有的，當(dāng)初華為人連咖啡這種西式飲品都不怎么喝。當(dāng)年IBM公司的咨詢顧問來到華為時(shí)，在公司里找不到一臺(tái)咖啡機(jī)，而現(xiàn)在咖啡機(jī)在華為隨處可見。這對(duì)華為人來說，其象征意義不僅在于一種西式飲品已十分流行，還在于他們對(duì)不同文化、不同地區(qū)的人才已具有很高的接納程度?！翱Х任幕钡氖⑿?，使華為在全球化的過程中具有更開闊的視野。

華為在全球各地都有業(yè)務(wù)，員工來自全球160多個(gè)國家。不同膚色、不同文化背景的員工在華為這個(gè)大集體中要相處融洽還真不是件容易的事。華為的“咖啡文化”，倒是一條讓所有人都能融入集體的良好途徑。

華為董事、高級(jí)副總裁陳黎芳曾經(jīng)在一篇演講中說道：“華為最有意思的談話幾乎都發(fā)生在茶水間或咖啡間。”她在英國學(xué)習(xí)期間，就有英國同事感慨，如果員工沒有在咖啡間聊天和談話的休息時(shí)間，一個(gè)由多文化背景組成的團(tuán)隊(duì)要想齊心協(xié)力走得更遠(yuǎn)，將是十分困難的。

在多年與不同文化背景的同事共事中，陳黎芳感受到，當(dāng)有著不同教育背景和成長環(huán)境甚至不同思維方式的同事在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作時(shí)，總會(huì)有不同的看法，分歧不可避免。這個(gè)時(shí)候，就需要一杯熱乎乎的咖啡，讓大家在輕松的環(huán)境中打開視野，提出更有創(chuàng)造性的想法。

華為尊重不同的文化，因?yàn)槿A為人知道，不同思維方式下的想法碰撞在一起，會(huì)迸發(fā)出更加絢麗的火花，華為也能因此吸收到更多的“宇宙能量”。