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▲娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后照片

2月25日，娃哈哈發(fā)布訃告，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

宗慶后最后一次公開露面，是在去年12月。雖然身處病中，但他仍堅持參加了娃哈哈的“2024年全國銷售工作會議”。在春節(jié)因病入院之前，他還發(fā)布全員公開信，號召所有人要“腳踏實地、埋頭苦干”。而這八個字，也是他一生的寫照。

作為“繁花”那一代企業(yè)家中的一員，宗慶后的一生，與娃哈哈緊密相連。1987年，他帶領兩名退休教師，用14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰起家，創(chuàng)立娃哈哈，一步步將其打造為食品飲料帝國，一度問鼎行業(yè)之巔。對普通人來說，更為重要的，是他所打造的娃哈哈，已經(jīng)作為一種符號，伴隨著許多人的成長記憶。

一如很多人在悼念時所說：“娃哈哈是我的童年?！睂τ谕薰?，他也有最真摯的情感，他曾說過：“一千個人眼中會有一千個哈姆雷特，但對我來說娃哈哈只有一個，它是我在世界上存在過的證明。”

文 | 王瀟

編輯 | 易方興

運營 | 虎鯨

一年365天，200天都在跑市場

宗慶后不常出現(xiàn)在公司里。

娃哈哈總部員工說他“已經(jīng)很久沒來公司了”，他拒絕退休，但想在公司見到他，也不容易。因為他不是在跑市場，就是在跑市場的路上。

據(jù)《南方人物周刊》報道，在中國所有稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個。他忙得最多的事，是在全國各地各個市場考察，一年365天，可能有200天都在跑市場。2002年時，宗慶后還曾創(chuàng)下12天跑遍大半個中國的紀錄。

甚至，從浙江趕到北京參加兩會，宗慶后都要在整天排滿的會議中擠出時間，到北京的各個市場調(diào)查。每走到一個市場，宗慶后都會轉(zhuǎn)悠到經(jīng)銷商、小販們的跟前，聊一聊銷售的最新情況?！都t星新聞》也報道，幾年前，宗慶后因肺癌做了手術，術后依然堅持工作。

宗慶后的書架可以從側(cè)面印證這一點。書架上，擺放最多的是地圖。地圖之多，讓一位給他寫傳記的記者震驚——從省市自治區(qū)直轄市，到高速公路、城鄉(xiāng)公路網(wǎng)，各種地圖上做滿了標記，有的都翻破了。

宗慶后一直堅持著“請示不隔夜”的原則，當天的請示，宗慶后都會在當天完成批復，即使出差也不例外。在通訊不發(fā)達的年代里，做到當天批復并不容易，宗慶后要隨身攜帶打印機、墨盒和印紙。隨行工作人員要先把待批的文件打印好，宗慶后審批意見后再以傳真的形式發(fā)回，業(yè)務最繁忙時，一次出差就能用光三十多個墨盒和4包打印紙。

在不跑市場的日子里，宗慶后會在早上七點準時出現(xiàn)在杭州的清泰街160號，開啟一天長達16個小時的工作，直到半夜十一點才離開，日復一日，全年無休。

▲2010年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后在辦公室內(nèi)會客。圖 / 視覺中國

曾給員工送飯碗

家文化是娃哈哈繞不開的一個詞，而宗慶后就像這個巨型企業(yè)的一位大家長。

在年代更久遠的90年代，娃哈哈的“家”有一個更具象化的載體——飯碗。1991年，宗慶后在《杭州日報》上打了一個招聘廣告，說娃哈哈年產(chǎn)值過億，需要面向社會招聘人才。這次招聘為娃哈哈帶來了二十多個大學生，新人報到時，宗慶后給新人們發(fā)了飯票，每人還領了一只飯碗，對于娃哈哈來說，這只飯碗的含義是娃哈哈“是他們一起吃飯的家”。

▲ 宗慶后在年夜飯上給員工發(fā)紅包。圖 / 網(wǎng)絡

“家”更深的一層表現(xiàn)是利益綁定。早在1999年，娃哈哈就實行了員工持股激勵制度，而到了2003年，股東數(shù)量一度超過1.5萬名，最后實現(xiàn)全員持股。

有些時候，“家”還代表著“獨裁”，宗慶后自己也曾對《中國企業(yè)家》坦言：“他們都說我比較‘獨裁’，過去我管得的確太細，造成員工對我的依賴?！痹谕薰嘘P乎市場選擇和未來的事，宗慶后都要事無巨細地抓在自己手里。公司所有物資的采購，都要由宗慶后簽批，哪怕是新人領取的飯碗、辦公室購買的15元一把的笤帚。

“獨裁”的好處，是所有事情在大家長宗慶后的帶領下都變得非常高效，事事他都能親自直接做決定。原娃哈哈集團策劃總監(jiān)肖竹青就對此深有感觸，就拿鋪貨舉例，只需要一天就能辦完，第一天決策層下達文件，第二天全國的終端就都可以執(zhí)行了，如果有需要調(diào)整的地方，第三天就可以推翻、完善和修改原文件。

在這樣一套家文化的體系之下，宗慶后成了那個唯一的最重要的人。宗慶后的女兒宗馥莉在接受媒體采訪時甚至說，如果娃哈哈減去了宗慶后，“等于零”。

娃哈哈的“平津戰(zhàn)役”

中年創(chuàng)業(yè)，蹬著三輪車挨家挨戶推銷，而后憑“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”迅速完成原始資本積累——這是常見的對于宗慶后創(chuàng)業(yè)之路的敘事框架。

然而，有一個爆款不難，但難的是把水賣向全國。

回顧娃哈哈發(fā)展歷史，有一場戰(zhàn)役，決定了娃哈哈從地方品牌到全國品牌的轉(zhuǎn)變。而轉(zhuǎn)折點，就是宗慶后所說的娃哈哈的“平津戰(zhàn)役”。彼時，娃哈哈憑借著媒體的全方位廣告轟炸，一舉打入上海，“攻占”了華東地區(qū)，但想在整個中國有一席之地，最重要的是北上。

娃哈哈的平津戰(zhàn)役在1990年夏天打響。

宗慶后極其重視基層市場，他制定的策略是：先拿下天津當試驗田，再進入北京市場。他只身到了天津，選了當?shù)氐囊患艺写?，這也是宗慶后的策略，招待所不光便宜，而且離市民最近。

每天，他都要到前臺借招待所的電話給杭州的下屬“指揮策略”：在天津日報買下大幅版面打廣告，借助無線電波和模擬技術，在電臺、車站站牌等各種媒介載體上投放廣告，這個策略被宗慶后稱為“立體式轟炸”。

在廣告和時代背景的加持下，娃哈哈以超乎宗慶后想象的速度全國擴張。而這次勝利，是宗慶后以一種“腳踏實地”的樸素方式完成的，也加深了他對一線消費市場的重視程度，這一點，貫穿了宗慶后的人生。

▲ 創(chuàng)業(yè)初期，宗慶后蹬著三輪車送校簿。圖 / 娃哈哈微信公眾號

曾有一段時間躲避資本

如果說，娃哈哈是以“平津之戰(zhàn)”走向全國，那么，接下來的“達娃之爭”，被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰(zhàn)，則關乎生死，也更深刻的影響了宗慶后的企業(yè)經(jīng)營觀念。

在這之前，娃哈哈也曾擁抱資本。1995年時，娃哈哈在果奶市場上，與樂百氏集團正面競爭，宗慶后意識到娃哈哈需要擴張，要引入世界食品飲料強勢企業(yè)的投資。恰巧在此時，跨國食品飲料公司達能，向娃哈哈拋出了橄欖枝。

但這場跨國聯(lián)姻，從一開始，宗慶后就“吃了資本運作的虧”。宗慶后的底線，是不能把自己的“孩子”拱手讓別人控股。當時香港的百富勤公司和達能一同來談合資，兩家公司各派代表，而且意見時有相左，所以宗慶后一直以為是三家合資。

當時，達能和百富勤合計占股51%，娃哈哈是49%，宗慶后一合計，自己還是最大股東，所以就同意了這樁聯(lián)姻。按理來說，合資應該計算娃哈哈的市盈率，但當時宗慶后不了解資本運作，計算了娃哈哈的凈資產(chǎn)，最終達能和百富勤僅出資不到3600萬，就拿走了娃哈哈51%的股份，整整少出資了2700萬。

到了1998年，宗慶后吃的虧就更大了。當初達能和百富勤的投資，是通過一家投資公司完成的，二者在新加坡成立了一個新公司，這個新公司占娃哈哈的51%的股份。亞洲金融危機爆發(fā)后，百富勤破產(chǎn)，達能收購了百富勤，搖身一變，成了娃哈哈的最大股東。

宗慶后也越來越被動。因為達能似乎在有意限制娃哈哈的發(fā)展，起先是資金報備，光是“超過一萬元的開支要報備董事會”這條規(guī)定，就讓宗慶后幾乎寸步難行。

娃哈哈每年銷售額十個億，一年下來，宗慶后“得跑個十萬趟”。再后來，宗慶后想鋪開方便面、膨化食品等生產(chǎn)線，可他的所有設想，幾乎都被達能否決，最后，達能甚至收購了樂百氏等娃哈哈的競爭公司，來限制娃哈哈。

達能意欲完全掌控娃哈哈的野心，在一連串起訴中顯露?！凹椅幕钡哪哿σ苍谶@場“達娃之爭”中達到頂峰，應訴前，娃哈哈所有員工和經(jīng)銷商自發(fā)聯(lián)名寫了一封信，“您（宗總）不是一個人在戰(zhàn)斗”。

最后，“達娃之爭”取得了勝利，但也付出了代價。自此以后，宗慶后曾有一段時間躲避資本。并且，很長一段時間里，娃哈哈都是“絕不上市”的態(tài)度。

▲ 2022年1月15日, 宗慶后在杭州出席活動。圖 / 視覺中國

一直在為自己的離開做準備

打下江山之后，退居二線這一步，宗慶后從2018年就開始了準備。

外界把宗馥莉進入娃哈哈的職位晉升路線，作為宗慶后退居二線的線索。2018年，宗馥莉任職娃哈哈集團品牌公關部部長，這似乎是宗馥莉進入管理層的標志性一步。

此后，宗馥莉的晉升之路不斷加快，2020年，宗馥莉兼任娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理。一年后，宗馥莉正式任職娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，負責日常工作。

但其實，除了提拔女兒宗馥莉，宗慶后也一直在搭建二代管理層，為自己的離開做準備。2019年時，娃哈哈總經(jīng)理張宏輝換任，由蔡雷接替，當時就有人猜測這是娃哈哈的二代領導班子。宗馥莉?qū)⒊蔀橥薰诵娜宋锏男盘柣蛟S要更早。2018年，還是公關部部長的宗馥莉直接換掉代言了二十多年的王力宏，而且在采訪中直言：他（王力宏）年紀大了。

宗慶后似乎也意識到，要想真正退居二線，首先要做的準備就是拿掉自己在員工心里“大家長”的角色。2021年時，宗慶后曾向《中國企業(yè)家》透露，娃哈哈在從原來的家文化一步步向制度化騰挪，“我現(xiàn)在要求每個員工自己管自己，要做什么事情，什么事情該做，什么事情不該做......這樣任何人領導（企業(yè)）都沒有問題?！弊趹c后說。

宗慶后不再像以前那樣“獨裁”，他手上的“權力”開始減少，曾有消息人士稱，宗馥莉上任總經(jīng)理后，宗慶后對于公司的指導和參與的工作在逐步減少，重點關注銷售這一核心領域。

▲ 宗慶后和女兒宗馥莉。圖 / 娃哈哈微信公眾號

關于女兒，分歧與認同

宗慶后曾公開承認，自己與女兒對公司管理曾存在分歧。

比如，有的員工干不好，宗馥莉就將其辭退，而這與宗慶后的理念相悖。還發(fā)生過員工被宗馥莉辭退，又被宗慶后請回了娃哈哈的事件。

但同時，他也對女兒表達了相當?shù)闹С峙c寬容。

有人曾問宗慶后與女兒最大的不同是什么，宗慶后哈哈一笑，“沒什么不同，她是我的女兒”。宗馥莉和宗慶后像萬千傳統(tǒng)中式父女的相處模式一樣——有些疏離但又心照不宣。在家時，雖然父女二人雖然每天都能見面，但是卻很少交流工作，二人的交流也僅限于發(fā)言稿，有時宗馥莉會把發(fā)言稿給宗慶后看一看，而“別的事情，她就很少找我了，因為她也比較聰明”，宗慶后透露。

宗慶后知道，自己的女兒很拼也很要強。宗慶后對宗馥莉的培養(yǎng)更像是“創(chuàng)業(yè)式傳承”，在父親的幫助下，留學歸來的宗馥莉在國內(nèi)接手了宏勝飲料集團，剛接手時，宏勝還只有一條飲料灌裝線，而如今，宏勝已經(jīng)發(fā)展出了四十多家子公司和一百多條生產(chǎn)線。在接受《中國企業(yè)家》的采訪時，宗慶后曾坦言，“現(xiàn)在她（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）還高”。

宗馥莉和娃哈哈曾有一段時間的磨合期。宗馥莉早年的諸多嘗試都以失敗告終，2016年，宗馥莉推出以自己的英文名命名的飲料“KellyOne”，為此投入了幾百萬，但即便是在一線城市，也很少有人買賬，宗馥莉還曾進軍過地產(chǎn)行業(yè)，打算建歐娃商場賣童裝，最終虧了17億。

從娃哈哈的發(fā)展來看，宗馥莉的確在想辦法不斷證明自己。在2021年之后，娃哈哈業(yè)績重回500億以上，這也是自2013年以來最大一次上漲。那一年，也是宗馥莉走馬上任總經(jīng)理的一年，2023年娃哈哈主營業(yè)務營收和利潤更是實現(xiàn)“雙增長”，連續(xù)穩(wěn)住營收大盤。

宗慶后很少直接當面夸女兒，怕她“飄飄然”，但在接受采訪時，宗慶后會一臉驕傲，“她（宗馥莉）比我厲害”。

▲ 2019年10月11日，宗慶后與宗馥莉一同出席活動。圖 / 視覺中國

喜歡把錢存銀行

宗慶后喜歡把錢存在銀行。在接受采訪時，宗慶后多次表示，光是存銀行里的錢，娃哈哈就有數(shù)百億現(xiàn)金，光利息也夠娃哈哈展開新的業(yè)務。

與通過大量貸款擴張生意版圖的模式相比，把錢存銀行是一種更穩(wěn)定的方式。對于不穩(wěn)定性的規(guī)避，似乎從宗慶后的童年經(jīng)歷可以窺探一二。

“窮”幾乎貫穿了宗慶后的整個青年時期。小學時，學校經(jīng)常組織看電影，但宗慶后家里拿不出電影錢，他和弟弟只能找各種各樣的借口“逃開”。中學畢業(yè)后，16歲的宗慶后就開始闖社會，像一只漂流瓶，學一段時間汽修，賣一段時間煮紅薯，再炸一段時間爆米花，那段時間一直“吃了上餐沒下餐”。

對于從小“窮怕了”的人來說，努力和腳踏實地似乎是他唯一能真正做到的事。在這個最古老的行業(yè)里，宗慶后每一步都走得堪稱樸素，比如不拖欠人家貨款、不去欺負別人、公平交易、不愿開除員工等等。

即便早已脫離那段苦日子，甚至攀到了財富頂峰，在宗慶后的身上，依然能看到那段苦時光塑造的痕跡。

宗慶后有一家常去的理發(fā)店，理發(fā)店老板每次見他，都是一身娃哈哈工作服，腳踩一雙30元的布鞋，“非常樸素”。

▲ 2019年12月6日，宗慶后在杭州。圖 / 視覺中國

一生存在的證明

對于宗慶后來說，娃哈哈是近乎執(zhí)念一般的存在。他在傳記中說：“它（娃哈哈）是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

為了守護這個“夢”，宗慶后開始變得謹慎。他形容自己那一代創(chuàng)業(yè)者：沒時間去享受，生怕一享受了，貪圖安逸了，企業(yè)就搞垮了。

宗慶后也一直如此踐行著這一原則。2016年，曾有一張照片流傳網(wǎng)絡，高鐵二等座靠過道的一個座位上，一位衣著樸素的老人在逗小孩，這位老人就是宗慶后。對于宗慶后來說，坐高鐵二等座出行是件非常平常的事。

▲ 宗慶后在高鐵二等座逗小孩。圖 / 網(wǎng)絡

穿著簡樸也是件平常事。一年的搭配可以用兩個公式概括：天冷時，夾克加布鞋；天氣熱時是T恤搭涼鞋。

吃也不甚在意。每天的一日三餐就在公司食堂解決，米飯拌菜，幾口就解決。有記者來時廚師蒸了螃蟹，宗慶后都會笑著嘀咕，“豪華了點，豪華了點”。

宗慶后沒有任何愛好，“工作就是這輩子最大的愛好”，更有相關人士表示，宗慶后一年的花費，不超過5萬元。

數(shù)據(jù)背后的情懷

從娃哈哈所締造的無數(shù)奇跡來看，宗慶后似乎完全應了自己的念頭。

從營收來看，娃哈哈曾創(chuàng)造了很多的奇跡，根據(jù)媒體報道，1987年創(chuàng)立，1990年產(chǎn)值就突破1億元，2003年產(chǎn)值突破100億，2013年營收更是達到了782.8億。

以娃哈哈AD鈣奶飲料為例，它的銷量盡管曾經(jīng)下滑過，但近兩年，又重新回到了年銷量一百億級別的單品規(guī)模，盡管不如可口可樂、特侖蘇等300億級的產(chǎn)品，但依然超過了百歲山、六個核桃和阿薩姆奶茶，排在飲品前列，堪稱“國民級飲料”。

一個有趣的插曲是，在2023年3月，AD鈣奶借助《狂飆》再上熱搜。當時，年輕人口中傳播度極廣的，是一句：“AD鈣奶來上香，京海大佬叫徐江?！?/p>

當時，很多人以為，滿屏的AD鈣奶，是娃哈哈的巧妙廣告植入。但宗慶后親口否認了這一點：“我們沒有主動去做這個品牌植入。”他還說：“我特意去看了一下，他是為黑幫的兒子做悼念儀式，我說應該追悼英雄、烈士，這樣我認為比較好?！?/p>

這也從側(cè)面說明，娃哈哈這個成立于上個世紀八十年代的品牌，依然沒有落后于時代。今年將是娃哈哈成立的第37年，它已成為累計營收超9000億的巨型企業(yè)。

▲ 2023年4月7日，上海，中國國際飲料工業(yè)科技展現(xiàn)場的娃哈哈AD鈣奶。圖 / 視覺中國

三次流淚

浙江工商大學的浙商博物館里有三張關于宗慶后的照片，這是他在公開場合的三次流淚：

一張是1992年宗慶后獲得“杭州上城區(qū)經(jīng)濟開拓功臣”10萬元獎金；第二張是2002年宗慶后獲得杭州市政府重大貢獻獎300萬元獎勵；第三張是2008年宗慶后在“抗震救災特別節(jié)目”現(xiàn)場。

▲ 宗慶后的“三次流淚”。圖 / 浙商博物館

第一次流淚或許是宗慶后乘上東風的激動，彼時的娃哈哈僅創(chuàng)立四年，銷售額就突破了4億元。而到了2002年時，娃哈哈就已經(jīng)成了中國飲料行業(yè)名副其實的“老大”，年銷售額翻番到了60億。第三次則體現(xiàn)了宗慶后的人情味，畢竟，他至今都說自己舍不得裁掉任何一個員工。

將娃哈哈辦成百年企業(yè)的愿望仍在，但時代沒有留給他更多的時間了。2021年，宗慶后在采訪中說，“我也想退居二線，但退休是不可能的”，那時的他預計，娃哈哈真的完成改革，“還要三五年，（因為）以前的一些習慣，在大家腦海里根深蒂固了”。

2022年時，對于何時讓位的問題，宗慶后笑答，“再過段時間吧”。時間要多久，那時還沒有答案。而到了今天，遺憾的是，問題不得不有了答案。

多年前，在傳記里，宗慶后曾主動說起，希望當他自己老去時能對所有人說：“我這一生并不非凡，但干了番事業(yè)，改變一些人的命運。”

他也希望大家聽完能回答他：“不用擔心，我們的看法相去不遠?！?/p>

▲ 2024年2月25日，杭州市民在娃哈哈集團總部門口擺放鮮花祭奠宗慶后。圖 / 視覺中國

參考資料：

[1］《宗慶后：堅守陣地，輾轉(zhuǎn)騰挪》36氪

[2］《宗慶后與宗馥莉父女檔：娃哈哈“傳宗”｜封面故事》中國企業(yè)家

[3］《坐高鐵二等座 宗慶后成網(wǎng)紅》浙江日報

[4］《實業(yè)家宗慶后 永遠不退休》南方人物周刊

[5］《娃哈哈龍年年夜飯熱鬧開場，發(fā)6億年終獎與員工共享發(fā)展成果》錢江晚報

[6］《宗慶后：萬有引力原理》紅旗出版社

[7］《娃哈哈36年,9000億成績單》食業(yè)家

文章為每日人物原創(chuàng)，侵權必究。