国产chinesehd精品酒店,邱淑贞aa极毛片,国产在线色视频,玖玖爱zh综合伊人久久

界面新聞記者 | 趙曉娟 許悅
界面新聞編輯 | 許悅

2024年2月25日，宗慶后書寫完自己的人生傳奇。

娃哈哈發(fā)布了訃告：“中國共產(chǎn)黨黨員，全國勞動模范，全國五一勞動獎?wù)芦@得者，優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家，第十、十一、十二屆全國人大代表，中國共產(chǎn)黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲?！?/p>

圖為娃哈哈官微發(fā)布的訃告

抓住了中國改革開放的歷史機遇，宗慶后以杭州清泰街的校辦工廠作為起點，把娃哈哈一步步建立成中國第一大飲料企業(yè)。他讓中國人擁有了自己的國民飲料，參與過跨國商戰(zhàn)，是中國改革開放以后第一代民營企業(yè)家的杰出代表。

2021年，當時即將滿76歲的宗慶后在娃哈哈生產(chǎn)基地回答青年企業(yè)家問題時曾說：“對于我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明?！?/p>

宗慶后是大器晚成的人。1987年宗慶后創(chuàng)辦娃哈哈時他已經(jīng)42歲了，此時的宗慶后在小心觸摸“改革開放”政策的反復(fù)和風向的變化過程中，大膽開啟了創(chuàng)業(yè)路。

圖為年輕時的宗慶后，他創(chuàng)辦娃哈哈時已經(jīng)42歲了

娃哈哈的第一款產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”于1988年正式誕生，在兒童營養(yǎng)飲品稀缺的年代，娃哈哈只用了兩年時間就讓這款飲料銷售額接近1億元。

這是宗慶后展示了他敏銳市場觸覺的第一炮。自1981年起，中國每年的新生人口超過2000萬。高出生率維持了20年，疊加正穩(wěn)步提升的國民收入水平，兒童人口的紅利不言而喻。

緊接著1991年，娃哈哈針對國內(nèi)正火的樂百氏，推出了第二款產(chǎn)品“果奶”，這次銷售破億只用了一年。1995年，娃哈哈推出純凈水產(chǎn)品，1996年，娃哈哈流傳至今的爆款產(chǎn)品AD鈣奶問世。

這些當年的“爆款”都離不開宗慶后對營銷的重金投入。娃哈哈在報紙、電臺和電視臺上進行轟炸廣告，為產(chǎn)品迅速打開市場認知。生于1980年代和1990年代的中國兒童，大多對“甜甜的酸酸的，有營養(yǎng)味道好，娃哈哈，娃哈哈果奶”的廣告曲耳熟能詳。

有一兩件大爆款不難，難的是在很長一段時間，娃哈哈一直能夠創(chuàng)造銷售爆款。

娃哈哈的大單品八寶粥、非?？蓸?、營養(yǎng)快線、爽歪歪等飲品品牌被陸續(xù)推出，并把宗慶后的個人聲望推至高點。2003年娃哈哈的營業(yè)收入突破100億元。2013年，娃哈哈營收達到782.8億元的最高峰，2010年、2012年、2013年，宗慶后三次問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富。

目前，娃哈哈在全國29個省市自治區(qū)建有81個生產(chǎn)基地、187家子公司，擁有員工近3萬人。

娃哈哈的起點——杭州清泰街160號，圖為宗慶后站在門口拍照留念 圖/娃哈哈

而回顧他的一生，一路貫穿支撐他在創(chuàng)業(yè)過程中展現(xiàn)出的堅韌品質(zhì)和經(jīng)商天賦，與他創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)歷密不可分。

1945年出生的宗慶后是杭州人，1963年他參加“上山下鄉(xiāng)”運動，青春時光在舟山一個農(nóng)場和紹興茶場度過?！吧仙较律健钡臍q月里，宗慶后在農(nóng)場挖鹽、曬鹽，在茶場種茶、割稻。他干著粗重的體力活，但是他后來對界面新聞表示，他從小有理想、有野心，他一直在等一個機會。

改革開放就是那個他苦等的機會。只是當他于1978年回到杭州時，宗慶后已經(jīng)33歲，他頂替退休的母親進入工農(nóng)校辦的紙箱廠工作，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺錢起家。

接下來的9年間，他幫校辦工廠開辦了兩家企業(yè)——電表廠與電扇廠。后來，杭州市上城區(qū)教育局成立了校辦企業(yè)經(jīng)銷部，任命宗慶后為校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理。

宗慶后早年曾進入校辦工廠當推銷員，圖為資料畫面

“這一次任命，給了我一個平臺。我在上任的第一年就使經(jīng)銷部的盈利達到22.2萬元，遠超過當初立下年利潤10萬元的軍令狀。1988年，我們給保靈公司加工口服液，賺了100多萬元。第三年，我們研發(fā)了自己的產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，實現(xiàn)利潤700多萬元?！?/p>

在杭州黨史方志的欄目“親歷者說”中，宗慶后把收購杭州罐頭廠歸結(jié)為娃哈哈走過的關(guān)鍵一步。

1991年10月28日發(fā)表在人民日報上的文章《“娃哈哈”兼并大廠的啟示》寫道，一家3年前靠3個人、2只罐子、4口鍋起家的校辦小廠“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”，兼并了具有32年歷史、擁有1300名員工的杭州罐頭食品廠，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的合理流動組合，是探索搞大中型企業(yè)的有益嘗試。

每當談到中國改革開放后涌現(xiàn)的一批企業(yè)家和他們所代表的冒險創(chuàng)新精神，宗慶后必然在列。

2018年是改革開放40周年。那一年宗慶后也在娃哈哈的起點——杭州清泰街160號——接受了界面新聞有關(guān)改革開放40年專題的專訪。

宗慶后誠懇地承認時代帶給他的紅利。1987年他大膽地承包校辦企業(yè)營銷部的時候，那是個無論做什么都能賣得出去的年代。歷史的窗口向宗慶后敞開，“這是我這一生中比較幸運的事情?！?/p>

但在改革開放的初期，面對政策的反復(fù)和社會討論的激烈，第一批創(chuàng)業(yè)的人要冒著風險前行。宗慶后回憶當時他為什么愿意承擔風險時對界面新聞?wù)f：“我從農(nóng)場回來以后，也就三四十塊錢一個月的工資。在農(nóng)場的那15年，就是拿28塊錢一個月工資。從這個價值上來說，我就決定創(chuàng)業(yè)。”

如何做生意和管理企業(yè)，宗慶后是從賣橡皮、賣風扇再到做娃哈哈的實戰(zhàn)中學會的，不來自任何一個商學院。所以也和許多同時代背景的中國第一代企業(yè)一樣，實用主義貫穿始終。

宗慶后看到了早期中國商業(yè)社會的信用體系還沒有建立起來而產(chǎn)生的問題，貨發(fā)出去，回款卻很難。他采用了“聯(lián)銷體”這一模式。

娃哈哈之所以能將產(chǎn)品快速鋪設(shè)至全國市場，并獲得較好的經(jīng)銷商支持，得益于宗慶后在1994年推行的“聯(lián)銷體”模式，這一模式一改此前先發(fā)貨后回款的流程，而是用利益捆綁經(jīng)銷商，制定嚴格的價格體系，讓經(jīng)銷商必須“款到發(fā)貨”，同時在每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷商還必須繳納第二年預(yù)測銷售額的10%作為保證金。

盡管最初反對者眾多，但聯(lián)銷體調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，這種制造商和銷售商實現(xiàn)風險共擔、利益共享的模式甚至還被美國哈佛商學院當做經(jīng)典商業(yè)案例寫入教材。

經(jīng)銷商體系是快消行業(yè)生意的基礎(chǔ)設(shè)施，是所有像娃哈哈這樣的飲料公司的生存網(wǎng)絡(luò)。宗慶后深諳其道。

圖為宗慶后拿著娃哈哈礦泉水 圖/視覺中國

在2024年的全國銷售工作會議上，宗慶后現(xiàn)場公開了2024年經(jīng)銷商年度獎勵方案，并計劃拿出1個億獎勵優(yōu)秀經(jīng)銷商，擴大獎勵范圍提升經(jīng)銷商的積極性。

獎勵經(jīng)銷商展現(xiàn)的是宗慶后在管理上溫情的一面，而強硬的一面則是與國際公司打持久戰(zhàn)官司，這在他看來是娃哈哈發(fā)展史上另一個關(guān)鍵點。

持續(xù)長達十多年的“達娃之爭”起因于1996年娃哈哈與法國達能組成的合資企業(yè)，彼時達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標轉(zhuǎn)讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團占有49%的股份，達能從合資公司里分得利潤。

雙方矛盾的爆發(fā)在2006年，達能時任亞太區(qū)董事長范易謀上任后，發(fā)現(xiàn)宗慶后以國有企業(yè)和職工為基礎(chǔ)建立了非合資公司，并使用娃哈哈的商標。范易謀以非合資的存在拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場和利潤為由，要求以40億收購這些非合資企業(yè)51％的股份。

此后雙方一共在海內(nèi)外進行了29場訴訟，中法領(lǐng)導(dǎo)人都參與到調(diào)節(jié)中來。2009年，達能和娃哈哈達成和解，達能將其在合資企業(yè)中所持的51%股份，作價4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出合資企業(yè)，這場被稱為改革開放30年以來影響最大的國際商戰(zhàn)才宣告平息。

宗慶后總結(jié)這一次官司的意義，“讓我們明白了不要怕打國際官司，我們不去欺負別人，但也不能讓別人欺負?！?/p>

可以說，宗慶后憑借其敏銳的嗅覺和敢想敢干的傳統(tǒng)企業(yè)家沖勁兒，見證并推動了中國飲料行業(yè)的發(fā)展。

尤其宗慶后一直親力親為、事必躬親的企業(yè)家精神，這種勤奮、堅韌的工作態(tài)度持續(xù)了一生。

“他在辦公室的時候，都是最早上班、最晚下班，七十多歲的時候也堅持走訪市場調(diào)研?！耙幻酝薰x職的員工告訴界面新聞，宗慶后本人非常節(jié)儉，就連抽的煙都是“15元一包的大哥大”，這是普通管理層都不愿意抽的品牌，節(jié)儉之外，平易近人、事必躬親也是他記憶中宗慶后給多數(shù)員工留下的印象。

但時代很難一直眷顧一家公司，遲暮之年的宗慶后開始面對娃哈哈走下坡路的事實。

2015年之后，消費行為的多元和分層，以及網(wǎng)購購物的興起，讓娃哈哈以前那種快速復(fù)制和鋪貨的方式不再奏效，娃哈哈的銷售額進入長達8年的滑落和修復(fù)階段。2015年-2020年，該公司的業(yè)績徘徊在460億元上下，與2013年的高點相比回落了四分之一。

面對船大難掉頭的困境，宗慶后作為掌舵者依舊堅信傳統(tǒng)的食品飲料行業(yè)是朝陽行業(yè)，希望娃哈哈從健康角度去迎合消費者的新需求。

而在此前的幾年當中，娃哈哈還嘗試了開設(shè)娃歐商場、進入兒童奶粉領(lǐng)域等多元化動作嘗試，甚至在2018年以后為社交零售（微商）生產(chǎn)保健類產(chǎn)品、授權(quán)娃哈哈奶茶的加盟權(quán)等等，這些冒險行為與宗慶后在1991年斥資購買罐頭廠的初衷無異，不同的是那次他大獲全勝。

而現(xiàn)在多番推新品并不成功的大背景是，當中國飲料早已走出最初的蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經(jīng)變了，他們對飲料的要求需要娃哈哈對之有更為細致入微的洞察。

然而即便營收從700多億元下落至500多億，娃哈哈依舊是龐然大物。中國的消費戰(zhàn)場硝煙不斷，新消費風騷數(shù)年，老消費根深葉茂，但娃哈哈始終是中國飲料類企業(yè)里營收最大的公司，營收是排名第二的農(nóng)夫山泉的兩倍。

圖為娃哈哈AD鈣奶 資料圖 圖/界面新聞 范劍磊拍攝

娃哈哈的接班也開始成為外界關(guān)注點。

娃哈哈的靈魂人物從來只有宗慶后，在2018年接受界面采訪時，女兒宗馥莉當時已經(jīng)回到娃哈哈任職14年了，交接班反復(fù)成為話題。關(guān)于娃哈哈是不是由宗慶后一個人說了算，是否一家建立在以職業(yè)經(jīng)理人為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)，外界有許多的質(zhì)疑。

宗慶后的回應(yīng)相當坦白。

他當時對界面新聞表示，民營企業(yè)的模式就是老板一個人說了算，現(xiàn)在也是如此，“改革開放以后搞得好的企業(yè)基本上都是一個人獨裁。”

然而宗慶后又并不冷酷無情。

他和宗馥莉在企業(yè)管理上有過種種相左之處。宗慶后的管理理念里有著近似宗族的觀念，讓員工內(nèi)心服你，把企業(yè)當成自己的事去干活。但初二就去美國生活的宗馥莉奉行公事公辦，不行就辭退。結(jié)果，當宗慶后把部分工廠和部下交給宗馥莉后，發(fā)生過宗馥莉前腳把員工辭退，宗慶后又把人給請回來的事。

但宗慶后也承認時代變了，有許多做生意的方法他看不懂了。2018年選秀綜藝鋪天蓋地，農(nóng)夫山泉借此大出風頭。時年74歲的宗慶后，對于鋪天蓋地的網(wǎng)紅小姐姐、買流量營銷已經(jīng)無法跟上節(jié)奏。

宗慶后說，他曾經(jīng)認為一大堆人都有決策權(quán)的話，企業(yè)肯定搞不好。但是隨著企業(yè)規(guī)模做大，他也明白“不可能一直一個人說了算”。

他當時表示，正在持續(xù)推進娃哈哈的流程改造、分級授權(quán)，培育管理層。因為發(fā)達國家那些生命力持久的企業(yè)，無不由高收入的管理層來管理。但宗慶后與娃哈哈難以分開，他不愿徹底退休，因為“突然什么都不做會很無聊”。

宗慶后和女兒宗馥莉一同出席會議 資料圖 圖/視覺中國

最終交班還是做的。

2021年，宗慶后終于主動卸下?lián)?4年的總經(jīng)理一職，由女兒宗馥莉出任集團副董事長兼總經(jīng)理。2022年，娃哈哈的業(yè)績走出底部，達到512億元的營收規(guī)模。

“我也不想娃哈哈帶給我什么，它已經(jīng)讓我實現(xiàn)了我的人生價值。我要一輩子把娃哈哈做到底，沒有假如?！弊趹c后在2021年時說。