1、轉(zhuǎn)變企業(yè)用人觀念。企業(yè)雖然已經(jīng)由國有企業(yè)改制成為非國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)多元化了，管理體制變了，但企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護(hù)股份制，認(rèn)為企業(yè)需要自主權(quán)，但股份制企業(yè)如何運(yùn)作，自主權(quán)如何行使，多數(shù)人沒有清楚的認(rèn)識；大家認(rèn)為國有體制下企業(yè)弊端多，改制后應(yīng)該調(diào)整，但如果自己成為被改革對象，就會不高興、有情緒，甚至不接受；大家認(rèn)為改制后企業(yè)要強(qiáng)調(diào)效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調(diào)整工作心態(tài)，增強(qiáng)責(zé)任意識，提高工作水平……，部分公司領(lǐng)導(dǎo)人及較多員工在思維方式和行事方式上并沒有真正轉(zhuǎn)變國有企業(yè)原有的作風(fēng)。
2、規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的主要特征和重要體現(xiàn)。對外，法人治理結(jié)構(gòu)是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業(yè)的干預(yù)和干擾；對內(nèi)，法人治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
3、完善評價機(jī)制。績效管理是人力資源管理的核心，組織責(zé)任、流程責(zé)任和崗位責(zé)任都必須通過公正的考核方式來評價。對企業(yè)來說，一項(xiàng)符合邏輯且具適應(yīng)性的戰(zhàn)略重要的是企業(yè)是否具有執(zhí)行的能力，績效管理是強(qiáng)化和解決企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。企業(yè)總是通過相應(yīng)的績效考核與評價方式來引導(dǎo)企業(yè)各組織、各崗位、各員工完成和履行相應(yīng)的責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的。
4、調(diào)整分配機(jī)制。人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責(zé)任，也有不同的貢獻(xiàn)，因此，不同的員工在企業(yè)中獲取收益的方式應(yīng)該不同，獲得收益的多少也就不同。就企業(yè)來說，由于公司不同層次、不同類型人力資源的工作要求、工作能力、承擔(dān)的責(zé)任、對公司的影響度和實(shí)際業(yè)績各不相同，他們的收益方式也應(yīng)不同。公司高管人員和公司員工，公司員工中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、行政管理等不同類型的人力資源的薪酬制度都要分別考慮，從而保證制度的針對性和適應(yīng)性。
