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旭輝永升管培生待遇，旭輝地產待遇怎么樣。

旭輝集團2000年成立于上海，是一家以房地產開發(fā)為主營業(yè)務，定位于“美好生活服務商、城市綜合運營商”的綜合性大型企業(yè)集團。成立近20年來，秉承“用心構筑美好生活”的使命，旭輝始終追求“有質量的發(fā)展”，聚焦地產主航道的同時，推進房地產 業(yè)務及房地產金融化，以資源整合者的角色，致力于推動房地產生態(tài)圈的打造，借助房地產主業(yè)的優(yōu)勢，開拓創(chuàng)新，為城市、為美好生活提供更全面的服務。目前集團業(yè)務遍布中國及海外共計85個大中城市，累計開發(fā)項目近500個，服務超30萬戶業(yè)主。

旭輝圍繞著為客戶提供美好生活的出發(fā)點，開展多元化業(yè)務，推動房地產生態(tài)圈的打造，借助房地產主業(yè)的優(yōu)勢，不斷開拓創(chuàng)新，業(yè)務和關聯公司的業(yè)務遍及社區(qū)生活服務、長租公寓、教育、養(yǎng)老、商業(yè)管理、建筑產業(yè)化、基金管理、工程建設、裝配式裝修等。為支撐旭輝業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，集團提出組織戰(zhàn)略目標邏輯圖如下：

旭輝地產集團組織戰(zhàn)略目標邏輯圖

借助平衡記分卡工具，真正實現持續(xù)的、穩(wěn)定的、有質量的快速增長，并據此推導出劇團組織戰(zhàn)略與人力資源使命愿景。

人力資源使命和愿景

為了明確組織定位、提升運作效率、提高人才對戰(zhàn)略的匹配、確定整體價值觀，高績效組織戰(zhàn)略實現一般會以“組織架構、管理機制、人才隊伍、組織文化”四大人力資源支柱為支撐，繪制集團人力資源戰(zhàn)略地圖，確保實現人力資源“高績效、高標準、高成長、高薪酬、高關懷”的戰(zhàn)略目標。

人力資源戰(zhàn)略地圖

將戰(zhàn)略維度指標分層分類分解，全方位監(jiān)控對標標桿、對標內部，幫助集團公司找差距，提能力。

人力資源指標管理體系

（一）組織模式

旭輝提出“精總部、強一線、小組織”的組織模式，促進實現“一線當家、自主經營”，構建起扁平、高效、彈性、無邊界的組織運作機制。

? 精總部：按定位調整條線業(yè)務重點并加大授權；總部人員職能擴充、能力持續(xù)調整但編制不增加；

? 強一線：促進事業(yè)部城市公司整合提效；并將區(qū)域和項目兩級為利潤中心目標考核和激勵匹配；合理配置編制，精簡高效，動態(tài)管控，并持續(xù)優(yōu)化能力素質模型；實現關鍵崗位職責、權限和任職資格標準明確，激勵機制匹配；

? 小組織：將人才資源向項目和一線傾斜，職能后臺精簡；并建立內部利潤和成本中心，實現項目和職能間、跨部門間、基層和高層間的有效溝通

據此，設計旭輝集團組織架構，將集團總部定位為戰(zhàn)略、投資、資金、資源中心，承擔研究、引領、指導、服務、監(jiān)督等關鍵職能，做好政策、工作標準及管理體系建立、人才培養(yǎng)、最佳實踐和內部分享工作；一線公司作為利潤中心，自主經營，自我發(fā)展，充分發(fā)揮首創(chuàng)性、積極性和經營活力。其中，區(qū)域組細設置原則如下：

區(qū)域事業(yè)部扁平精簡、靈活高效，除于相制約的職能外，其他職能可根據實際情況靈活整合。

（二）管理機制

為實現持續(xù)的、穩(wěn)定的、有質量的快速增長，規(guī)模優(yōu)先、兼顧利潤，實現高周轉、輕資產、穩(wěn)負債，確保規(guī)模與利潤的同步增長，制定戰(zhàn)略績效評價和激勵機制總體框架如下：

戰(zhàn)略績效評價體系及激勵機制框架

1、在激勵機制方面，員工獎金池構成包括規(guī)模類獎金、利潤類獎金，并為鼓勵經營質量，設計獎金調節(jié)系數和超目標獎勵系數等，鼓勵做大做強做健康。

旭輝地產員工獎金包構成

其中：

（1）獎金池基數：70%為保基本的規(guī)模類獎金，講究規(guī)模貢獻，?；惊劷?，獎勵苦勞；30%為獎優(yōu)秀的利潤類獎金，同等規(guī)模，利潤越大獎金越高，獎勵功勞。

（2）獎金調節(jié)系數：客戶滿意度，驅動做健康做長，以蓋洛普滿意度調查為基礎，同時季度滿意度、神秘客戶等。

（3）超目標獎勵系數：鼓勵各地對經營營高目標的追求，避免鞭打快牛，超目標激勵越高。

（4）單項獎懲：設計有市場地位獎勵、快速開盤獎勵、精裝修房推進獎勵、創(chuàng)新獎勵、成本節(jié)約獎勵、回款獎勵等9向單項獎勵，鼓勵卓越、減少浪費、控制費用。

2、在考核機制方面，基于旭輝集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，運用平衡記分卡，分解經營指標如下：

經營指標分解邏輯

經營指標匯總

年度評優(yōu)：

年度評優(yōu)說明

績優(yōu)員工獲得更大幅度、更多次調薪、更快晉升和更好培訓。

績優(yōu)多得導向

績優(yōu)調薪優(yōu)先

3、共創(chuàng)共享機制：短期重績效、中期重能力、長期重價值，激勵不斷挑戰(zhàn)新目標，鼓勵員工做崗位的主人，為自己打工，如設計項目跟投機制與EVA超額獎勵機制。

項目跟投機制

EVA超額獎勵

（三）人才隊伍

基于Buy（外部招聘）、Build（內部發(fā)展）、Bind（人才保留）、Bounce（人員淘汰）、Borrow（借助外腦）的5B關鍵策略，梳理人才標準與需求規(guī)劃，構建起人才隊伍戰(zhàn)略。

人才戰(zhàn)略理念方向

其中，Buy（外部招聘）優(yōu)先引進既勝任當前、又勝任未來的人才，其次引進只勝任當前的人才，不引進有能力但不認同企業(yè)的人員；Build（內部發(fā)展）、Bind（人才保留）、Bounce（人員淘汰）德能績兼?zhèn)渲赜?，重能力，重實績，重貢獻，有能有績無德階段性使（慎）用，有德無才無績選崗位使用，無德無才棄用。

外部招聘理念與策略

此外，打造精準、高效、旭輝化的人才供應鏈體系，推動實現組織文化落地的有效抓手，構建起外部招聘的理念和策略，清晰標準、精準選才。

為培養(yǎng)發(fā)展一批中高層管理人員，旭輝還注重自身培養(yǎng)校招人才，優(yōu)選畢業(yè)院校為985院校、碩士及以上學歷、對口專業(yè)、成績排名為年級前30%、擔任過班級或院校學生會管理崗位/社團組織負責人、有高質量實習經歷的優(yōu)秀畢業(yè)生，不斷補充新鮮血液。

校園招聘體系總覽

基于“扶上馬，送一程”的宗旨，幫助新入職員工快速、穩(wěn)定地融入企業(yè)，發(fā)揮崗位效能，提升組織績效。不論資排輩、不搞平衡照顧，不唯身份，不唯資歷，不唯文憑，競聘上崗。

人才培養(yǎng)發(fā)展策略

（四）組織文化

在集團內部樹立起“長期利益、整體利益優(yōu)先，短期利益、局部利益其次”、“客戶第一，員工第二，股東第三”、“凡事內歸因”的組織文化理念，鼓勵員工挑戰(zhàn)自我、追求卓越。

旭輝地產文化建設“七步法”